Grundsätze der Koordination und Gruppierung der Arbeit in der Organisation

Koordinierungsmechanismen in der Organisation. Der Prozess der Verteilung von Aufgaben zwischen Ausführenden oder Abteilungen der Organisation wird als Dekomposition (dh Teilung) des Gesamtziels der Aktivität bezeichnet.

Die Dekomposition geht davon aus, dass die rechtzeitige und korrekte Ausführung jedes Ausführenden seines Teils des Werkes letztendlich zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels führt. Die richtige Aufteilung einer komplexen Aufgabe in ihre Bestandteile gemäß den Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter bedeutet jedoch noch kein effektives organisatorisches Handeln. Für eine produktive Arbeit ist es notwendig, die Koordination der Arbeit der Darsteller sicherzustellen.

Die Bildung einer Organisationsstruktur impliziert also erstens die richtige Aufgabenverteilung und zweitens die Umsetzung einer Koordination, die die Integration der gemeinsamen Arbeit der Ausführenden gewährleistet. Wie kann die Koordination sichergestellt werden?

G. Mintzberg identifiziert fünf Koordinationsmechanismen – die Art und Weise, wie Organisationen ihre Aktivitäten koordinieren und die Integration aller ihrer Teile sicherstellen:

1. Im gegenseitigen Einvernehmen.
2. Direkte Kontrolle;
3. Standardisierung von Arbeitsprozessen.
4. Release-Standardisierung.
5. Standardisierung von Fähigkeiten und Kenntnissen (Qualifikationen).

Im gegenseitigen Einvernehmen wird die Kontrolle von Prozessen und Arbeitsergebnissen relativ gesehen von den Mitarbeitern selbst durchgeführt. Dazu nutzen sie informelle, aber auf spezifische berufliche Themen ausgerichtete Kommunikation.

Dieser einfache Koordinierungsmechanismus ist oft eine sehr effektive Methode, um den Arbeitsablauf am Laufen zu halten. Es erfordert keine signifikante Ablenkung der Ausführenden von der Lösung ihrer unmittelbaren Aufgaben.

Der Mechanismus der gegenseitigen Einigung basiert auf der Annahme einer ausreichenden Qualifikation (Kompetenz) der Mitarbeiter im Rahmen der von ihnen operativ zu lösenden Aufgabe, die es ihnen ermöglicht, die Einbeziehung anderer Fach- oder Führungskräfte abzulehnen.

Gegenseitige Abstimmung ist eine Koordinierungsmethode, die darin besteht, dass die Mitarbeiter selbst die Prozesse und Ergebnisse der Arbeit kontrollieren und dafür informelle Kommunikation nutzen.

Ein Beispiel für diese Art der Koordination ist, wenn zwei Arbeiter den Grund für die Stilllegung der Maschine besprechen und diesen unabhängig voneinander beseitigen, um erhebliche Arbeitsunterbrechungen zu vermeiden.

Dieser Abstimmungsmechanismus basiert in der Regel auf horizontaler Kommunikation, teilweise können aber auch diagonale Kommunikationswege genutzt werden (zwischen Vertretern unterschiedlicher Funktionsbereiche und Führungsebenen, z. B. Kommunikation zwischen Montageleiter und der Abteilungsleiter der Lackiererei).

Offensichtlich setzt die gegenseitige Zustimmung in den meisten Fällen nicht nur das notwendige Maß an Fachkompetenz der Mitarbeiter voraus, sondern auch ein ziemlich hohes Maß an Motivation und Loyalität gegenüber der Organisation.

Die Anwendung der direkten Kontrolle setzt voraus, dass die Formulierung der Produktionsaufgaben, die Verantwortung für die Arbeit der Ausführenden und die Beurteilung der Qualität ihrer Arbeit einer Person – dem Manager (Koordinator) – übertragen werden. Andernfalls kann die direkte Steuerung als direkte lineare Steuerung bezeichnet werden.

Beispielsweise ist der Vorarbeiter eines Bauteams verantwortlich für die Arbeitsergebnisse seiner Untergebenen, deren Arbeitsweise, deren Koordination der Arbeitsschritte, den Einsatz von Ressourcen, Werkzeugen etc.

Direkte Kontrolle ist eine Koordinierungsmethode, die darin besteht, dass die Verantwortung für die Arbeit der Darsteller einer Person übertragen wird – dem Leiter.

Dieser Koordinationsmechanismus erhöht die Effizienz des Koordinationsprozesses und der Organisationsarbeit im Allgemeinen aufgrund der hohen Managementqualifikation des Koordinators. Direkte Kontrolle reduziert auch die Abhängigkeit der Arbeitsergebnisse von Faktoren, die mit geringer Arbeitsdisziplin, geringer Motivation der Ausführenden und ihrer Loyalität gegenüber der Organisation verbunden sind.

Die Standardisierung von Arbeitsprozessen ist eine genaue Definition (Spezifikation) oder Programmierung von Arbeitsinhalten. Dieser Koordinierungsmechanismus wird überall angewandt.

Spezifikation (von lat. specatio – Gattung, Art, Sorte) ist ein Begriff, der eine Reihe von Anforderungen und Parametern bezeichnet, die ein Objekt (Prozess) erfüllt.

Im einfachsten Fall erfolgt die Umsetzung durch die Herausgabe von Stellenbeschreibungen, technologischen Landkarten, mündlichen Unterweisungen Verfahren und Arbeitsordnung etc.

Standardisierung von Arbeitsprozessen ist eine Koordinierungsmethode, die eine genaue Definition (Spezifikation) des Arbeitsinhalts ist.

Die Standardisierung von Arbeitsprozessen basiert auf der Annahme, dass die genaue und rechtzeitige Ausführung von Produktionsvorgängen durch Mitarbeiter gemäß den Anweisungen die Kontinuität und Konsistenz ihrer gemeinsamen Aktivitäten sicherstellt und nicht das Eingreifen eines koordinierenden Vorgesetzten oder eine gegenseitige Vereinbarung erfordert .

In der Praxis ist das Weisungs- und Normensystem keineswegs immer allein in der Lage, das notwendige Maß an Koordination zu leisten.

Dies kann auf eine Reihe von Faktoren zurückzuführen sein: geringe Disziplin und Qualifikation der Mitarbeiter, veraltete Anweisungen (Nichtübereinstimmung mit ihren geänderten Aufgaben und Arbeitsbedingungen), zufällige technische Ausfälle usw.

Darüber hinaus kann die unangemessen hohe Aufmerksamkeit des Managements für diese spezielle Koordinierungsmethode dazu führen, dass die bürokratische Methode zum Aufbau organisatorischer Beziehungen im Unternehmen dominiert, was in einigen Fällen die Flexibilität der Organisation und ihre Fähigkeit zur Anpassung an sich ändernde Märkte verringert Bedingungen.

Dennoch ist es genau dieser Koordinierungsmechanismus, der am häufigsten der Organisationsstruktur von Unternehmen zugrunde liegt, die sich mit der Herstellung mittlerer und großer Produkte, der Erbringung von Dienstleistungen usw. befassen.

Die Output-Standardisierung umfasst im Gegensatz zum vorherigen Koordinierungsmechanismus die Standardisierung von Arbeitsergebnissen: Produktparameter, Produktionsraten, Anzahl der bedienten Kunden, Höhe des Gewinns, Art und Parameter der erbrachten Dienstleistung usw. „Ein Taxipassagier sagt dem Fahrer nicht, wie er fahren oder welche Route er nehmen soll, er sagt ihm nur, wohin er fahren soll.“

Standardisierung der Ausgabe ist eine Koordinierungsmethode, die die Standardisierung der Arbeitsergebnisse (Produkte oder Dienstleistungen) beinhaltet.

Die Ausgangsstandardisierung beinhaltet eine anfängliche Koordination aufgrund des Verständnisses aller Teilnehmer des Produktions- (oder anderen) Prozesses der endgültigen Anforderungen an die Qualität und Quantität der hergestellten Produkte und ihren Beitrag zu diesem Ergebnis.

Dieser Koordinierungsmechanismus kann auf verschiedene Weise implementiert werden, zum Beispiel: Erstellen einer detaillierten Zeichnung und Spezifikation für hergestellte Produkte; Bestimmung der Anzahl der Kunden, die der Mitarbeiter während des Monats bedienen muss, oder der Anzahl der von ihm in dieser Zeit abgeschlossenen Verträge usw.

Eigentümer und Generaldirektoren von Unternehmen können den Abteilungsleitern die Aufgabe stellen, einen bestimmten Gewinn zu erzielen, wobei sie die Wahl der technologischen, produktionstechnischen, kaufmännischen und sonstigen Verfahren nach eigenem Ermessen überlassen.

Ein weiteres Beispiel für die Anwendung dieser Koordinierungsmethode ist die Arbeit eines Autors, der mit einem Verlag einen Vertrag über die Herausgabe eines Buches abgeschlossen hat. In den meisten Fällen bestimmt der Vertrag die Bedingungen für die Abgabe der Arbeit an die Redaktion, ihren Umfang, manchmal die Struktur und den Inhalt. Der Arbeitsprozess an einem Buch wird jedoch vom Autor selbst gesteuert und verpflichtet sich nur, die Anforderungen der Freigabestandards (in diesem Fall das Buch) zu erfüllen.

Die Standardisierung von Kenntnissen und Fähigkeiten ist die genaue Definition von Anforderungen an die Qualifikation von Arbeitnehmern. Darüber hinaus gelten diese Anforderungen als Bedingungen für die Teilnahme des Bewerbers am Arbeitsprozess. In der Regel beginnt dieser Koordinationsmechanismus bereits zu „arbeiten“, bevor ein Mitarbeiter in einer Organisation beschäftigt wird – während seiner Berufsausbildung an einer Universität, Fachhochschule etc.

Mit anderen Worten, die Grundlagen für diese Art der Koordinierung werden auch in Bildungseinrichtungen gelegt, wenn sie Lehrpläne und Programme im Rahmen des einen oder anderen Bereichs der beruflichen Bildung erstellen und umsetzen.

Standardisierung von Wissen und Fähigkeiten ist eine Art der Koordinierung, die in der genauen Definition der Anforderungen an die Qualifikation der Arbeitnehmer besteht.

Das Vorhandensein der erforderlichen Qualifikationen bei Spezialisten ermöglicht es ihnen, gemeinsame Aktivitäten zur Lösung komplexer beruflicher Probleme unabhängig zu koordinieren. Darüber hinaus ist es die Standardisierung von Qualifikationen, die es der Organisation ermöglicht, darauf zu vertrauen, dass Mitarbeiter andere Koordinierungsmechanismen erfolgreich anwenden werden, wie z. B. Standardisierung der Leistung, Standardisierung von Arbeitsprozessen.

Auch gegenseitige Absprachen (z. B. informelle berufliche Kommunikation) werden nach Maßgabe der Wissens- und Kompetenzstandards der Mitarbeiter produktiver und sinnvoller.

Je nach Besonderheiten des Unternehmens kann der Stellenwert der vorab erworbenen (sog. Input-) Qualifikationen der Mitarbeiter unterschiedlich sein.

So sind beispielsweise bei Stellen mit einfachen Tätigkeiten, die keine besonderen Fähigkeiten erfordern, die Eingangsanforderungen an die Qualifikation der Stellenbewerber ebenfalls gering.

Es ist jedoch schwer vorstellbar, dass sich eine Person ohne besondere Qualifikationen und oft über gewisse Berufserfahrungen auf eine Stelle bewerben kann, beispielsweise als Neurochirurg eines Krankenhauses oder als Dekan einer Universitätsfakultät.

Wie funktionieren die betrachteten Koordinationsmechanismen? Um die gemeinsamen Aktivitäten einer kleinen Gruppe von Menschen zu koordinieren, die einfache Probleme lösen, ist in der Regel ein gegenseitiges Einvernehmen ausreichend.

Die Zunahme der Komplexität und Vielfalt der Aufgaben sowie die Zunahme des Personalbestands der Organisation erfordern die Einbindung der Fähigkeiten einer direkt steuernden Führungskraft.

Gleichzeitig impliziert direkte Kontrolle trotz ihres „autokratischen“ Namens nicht unbedingt autoritäre Verwaltungsmethoden der Verwaltung. Diese Methode der Koordination wird am effektivsten von Führungskräften eingesetzt, die in der Lage sind, ein Team zu bilden, dessen Mitglieder das verstehen und teilen Tore und Werte der Organisation.

Eine weitere Zunahme der Komplexität von Produktions-, Handels- und anderen Prozessen erfordert in der Regel die Einbeziehung der Arbeitsnormung. Die Wichtigkeit und Aktualität dieses Koordinierungsmechanismus wird besonders deutlich bei einer gewissen Wiederholung und Gleichförmigkeit der Stadien dieser Prozesse.

Die Notwendigkeit, komplexere, einschließlich nicht triviale Aufgaben auszuführen, zwingt die Organisation, sich der Standardisierung von Arbeitsergebnissen zuzuwenden. Dieser Ansatz ermöglicht es dem Mitarbeiter (Team, Abteilung), die Art des Arbeitsprozesses zu wählen: seine Merkmale, Zeit und andere Parameter usw. Die komplexesten Aufgaben, die eine spezielle Schulung der Ausführenden erfordern, zwingen Organisationen, sich mehr auf Standards von Wissen und Fähigkeiten zu konzentrieren .

Die Koordinierungsmechanismen ergänzen einander und werden in den allermeisten Fällen komplex angewendet. Dennoch bestimmt die Dominanz individueller Koordinationsmechanismen in einer Organisation die Merkmale ihrer Struktur und Funktionsweise.

Zur besseren Übersichtlichkeit kann die Kombination von Koordinationsmechanismen in einer Organisation (das Koordinationsprofil der Organisation) als Radardiagramm dargestellt werden. Die Verwaltung erfolgt durch eine Person (z. B. Eigentümer).

Es darf einen erheblichen Teil der betrieblichen Aufgaben durch formlose Vereinbarung von Handlungsoptionen der Mitarbeiter lösen. Die Mitarbeiter benötigen keine spezielle Ausbildung und hohe Qualifikation.

Die Arbeitsprozesse werden soweit wie nötig standardisiert, um sicherzustellen, dass die Aktivitäten den Mindestanforderungen externer Kontrollinstanzen und den Kundenerwartungen entsprechen. Ein Beispiel für eine solche Organisation wäre ein kleiner Lebensmittelladen oder eine Schuhwerkstatt.

Das Blütenblattdiagramm stellt die ungefähre Verteilung (Prozentsatz) der Koordinationsmechanismen dar, die für eine bestimmte Organisation spezifisch sind; die Summe aller Werte von allen gleich 100%.

Die erkennbare Dominanz der Standardisierung von Arbeitsprozessen im Diagramm zeigt den Wunsch der Organisation, alle Produktions- und Geschäftsprozesse so weit wie möglich zu rationalisieren, um die Arbeitsproduktivität zu steigern und die Kosten zu senken.

Die Koordination der Arbeit von Arbeitsgruppen (Teams, Schichten usw.) wird von Linienmanagern durchgeführt, deren Rolle unter den Bedingungen der am stärksten standardisierten Tätigkeit nur darin besteht, die Einhaltung von Standards und Normen zu überwachen. Beispiele für eine solche Organisation können sein: eine Fabrik für die Massenproduktion von Low-Tech-Produkten – Konsumgütern; Postamt.

Das Diagramm entspricht einem Unternehmen, dessen Wettbewerbsvorteile sich im innovativen Charakter seiner Produkte (Dienstleistungen) und Technologien (einschließlich Managementtechnologien) manifestieren.

Wie man sieht, betrachtet das Management einer solchen Organisation seine hochqualifizierten, kreativ denkenden Mitarbeiter als seine wichtigste strategische Ressource. Das Management ermöglicht es ihnen, an wichtigen Entscheidungen teilzunehmen und die für sie günstigsten Arbeitsbedingungen zu wählen, ohne auf unangemessene Vormundschaft durch Vorgesetzte zurückzugreifen.

Der Qualität der Produkte (Dienstleistungen) wird viel Aufmerksamkeit geschenkt, während die Qualitätsparameter in genau beschrieben werden Unternehmen Normen. Die Organisationsstruktur eines solchen Unternehmens kann eine Reihe von schnell gebildeten Projektteams sein, und das System der organisatorischen Beziehungen wird von einem organischen (adaptiven) Ansatz dominiert.

Prinzipien der Gruppenarbeit in einer Organisation . Neben Möglichkeiten zur Koordinierung gemeinsamer Aktivitäten ist eine wichtige Werkzeug für den Aufbau einer Organisation ist das Gruppieren – das Zusammenfassen von Stellen in Organisationseinheiten (Divisionen).

Eine rationale Wahl der Gruppierungsoption ermöglicht es Ihnen, die Effizienz des Funktionierens der Organisation in Bezug auf die folgenden Indikatoren sicherzustellen:

• das System der Kontrolle über alle offiziellen Stellen und Organisationseinheiten wird vereinfacht;
• eine rationelle Bündelung von Ressourcen in Organisationseinheiten erreicht wird;
• es werden allgemeine Leistungs- und Effizienzindikatoren aufgestellt, die die Objektivität ihrer Bewertung erhöhen;
• es werden Bedingungen für die effektive Nutzung eines solchen Koordinierungsmechanismus als gegenseitige Vereinbarung geschaffen.

Auf welcher Grundlage werden Stellen in einer Organisation zusammengefasst? Die Gruppierung kann erfolgen durch:

• Kenntnisse und Fähigkeiten (Qualifikationen);
• Arbeitsabläufe und Funktionen;
• Zeit;
• Freigabe (Produktart);
• Kunden;
• Ort der Tätigkeit.

Wie aus obiger Aufzählung ersichtlich, zielen manche Gruppierungsmethoden zunächst auf die Nutzung (Dominanz) bestimmter Koordinationsmechanismen ab.

• Gruppierung nach Kenntnissen und Fähigkeiten schlägt vor, Arbeitspositionen entsprechend den besonderen Kenntnissen und Fähigkeiten (Kompetenzen) der Mitarbeiter zu Einheiten zusammenzufassen. Beispielsweise gehören in Krankenhäusern Chirurgen einer Abteilung an, Therapeuten einer anderen, Psychiater einer dritten (siehe Koordinierungsmechanismus „Standardisierung von Wissen und Fähigkeiten“).
• Gruppierung nach Arbeitsprozessen und Funktionen besteht darin, dass sich Organisationseinheiten in technologischen Prozessen oder Tätigkeiten von Mitarbeitern voneinander unterscheiden. Beispielsweise hat eine Fabrik eine Gießerei, eine Schweißerei und eine Bearbeitungswerkstatt.
• Gruppierung nach Zeit bedeutet, dass Abteilungen oder Teams entsprechend den Zeiträumen für die Erledigung von Arbeitsaufgaben gebildet werden. Das heißt, verschiedene Organisationseinheiten können die gleiche Arbeit auf die gleiche Weise erledigen, aber zu unterschiedlichen Zeiten. Zum Beispiel die Arbeit der Anlage in Tag- und Nachtschichten.
• Gruppierung nach Ausgabe (Produkte) führt zur Bildung von Unterabteilungen (Abteilungen) nach den von ihnen hergestellten Produkten oder den von ihnen erbrachten Dienstleistungen. Beispielsweise kann ein großes Produktionsunternehmen separate Abteilungen für jede Produktlinie einrichten – eine für die Produktion von Haushaltsgeräten, eine andere für die Produktion von Autos und so weiter.
• Gruppierung nach Kunden beinhaltet die Einrichtung von Abteilungen in Abhängigkeit von den Besonderheiten der Kunden. Beispielsweise kann eine Versicherungsgesellschaft Verkaufsabteilungen für Einzel- und Gruppenpolicen haben; Eine Bekleidungsfabrik kann eine Werkstatt für Erwachsenenbekleidung und eine Werkstatt für Kinderbekleidung haben.
• Gruppierung nach Tätigkeitsort ist die Bildung von Einheiten in Übereinstimmung mit der Geographie ihrer Aktivitäten. Beispielsweise umfasst ein Handelsnetz fünfzig Geschäfte, die in verschiedenen Städten des Landes eröffnet wurden.

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Wie man über dem Strich bleibt und durch Eigenverantwortung Ergebnisse erzielt

Warum prosperieren manche Unternehmen, während andere allmählich sinken? Warum gelingt es einigen, erfolgreich zu innovieren, während andere daran scheitern? Warum müssen wir manchmal Geschichten erfinden, um das Scheitern zu rechtfertigen, anstatt die Wahrheit zu sagen? Ist dies eine unvermeidliche Praxis im Geschäftsleben oder gibt es eine gesunde Alternative? Antworten auf all diese Fragen finden Sie im Artikel.

Wie man über dem Strich bleibt und durch Eigenverantwortung Ergebnisse erzielt

Wir geben zu, dass wir vom Erfolg der Marktführer inspiriert sind, wir möchten eines Tages an ihrer Stelle stehen. Und wir sind entschlossen, bereit, für den Erfolg zu handeln und nicht nur darüber zu reden. Wenn es um Sie geht, machen Sie sich bereit, wertvolle Informationen zu erhalten.

Glauben Sie, dass Sie, um den Erfolg eines anderen Unternehmens zu wiederholen, lernen müssen, wie dort Prozesse aufgebaut sind, wie Dinge gemacht werden, wie Personalmanagement aufgebaut wird usw. und das Gleiche für sich nutzen?

Viele tun das, zumal erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte ihre Erfolgsgeschichten oft offen teilen.

Nicht allen gelingt es

Um erfolgreiche Erfahrungen umzusetzen, untersuchen Unternehmen neue Ansätze und gehen zu neuen Arbeitsprinzipien über:

• die Erstellung von Wissensbasen üben,
• stärken Sie jedes Teammitglied
• agil umsetzen,
• Prozesse automatisieren,
• auf Vernetzung achten,
• Qualitätsabteilungen aufbauen,
• Prozesslandkarten erstellen
• Lernen Sie Reengineering und vieles mehr.

Es ist unwahrscheinlich, dass jemand mit der Tatsache argumentieren wird, dass die oben genannten Ansätze durchaus funktionieren und das Unternehmen auf eine neue Ebene heben können. All das funktioniert wirklich, es gibt viele Beispiele.

Aber es bringt einigen Unternehmen Erfolg und anderen nicht. Es gibt eine große Anzahl von Unternehmen, die verschiedene Ansätze ausprobiert und aufgegeben haben, weil sie nicht funktioniert haben.

Viele geben zu, dass die Einführung neuer populärer Programme für sie schwierig zu implementieren, wenn nicht sogar lächerlich ist, und die versprochenen Ergebnisse beginnen, wie nur eine zu erscheinen Marketing Trick.

Aber bei anderen funktioniert es. Und es ist wahr.

Geheimzutat

Oder haben sie vielleicht vergessen, uns die geheime Zutat im Rezept zu verraten? Und da ist! Dies ist unser heutiges Gespräch.

Diese Zutat ist a persönliche Verantwortung . Die Autoren des Buches Das Oz-Prinzip. Ergebnisse durch persönliche und organisatorische Verantwortung erzielen „Tom Smith, Roger Connors und Craig Hickman glauben, dass all diese Hobbys und beliebten Programme ihre Ziele nur in einem Fall erreichen – die Ergebnisse hängen von Menschen ab, die Verantwortung übernehmen um sie zu erreichen.

Wir sind es gewohnt, unabhängig von neuen Implementierungen über Verantwortung zu sprechen, aber ohne Verantwortung wird kein Programm erfolgreich sein und damit jede Implementierung alle Erwartungen übertreffen.

Wie genau das funktioniert und welche konkreten Schritte notwendig sind, werden wir gleich analysieren.

Einer der erfolgreichsten Geschäftsleute Russlands, Alexander Svetakov, Vorstandsvorsitzender der Absolut Investment Group, sagte zu diesem Thema Folgendes:

„Wenn das Ziel trotz aller investierten Anstrengungen nicht erreicht wird, dann im nachhinein sieht man ganz leicht momente, in denen man eine etwas andere entscheidung hätte treffen können, um an einer auf den ersten blick unbedeutenden tatsache nicht vorbeizugehen .

Ich denke, die meisten Führungskräfte und Geschäftsinhaber würden viel dafür geben, „rechtzeitig zu sehen“ und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Es stellte sich heraus, dass der Erfolg einiger und das Scheitern anderer Unternehmen bei der Umsetzung bestimmter Innovationen nicht von den Innovationen selbst, sondern von ihnen abhing wie verantwortungsvoll sie in einem bestimmten Unternehmen mit jedem Detail umgegangen sind .

Etwas schmerzlich Vertrautes, nicht wahr? Gehen Sie nicht an zurückgelassenem Müll, einer ungewaschenen Tasse, einem unbeantworteten Brief an einen Kollegen vorbei, sonst kann all dies zu großen Verlusten führen. Es geht nur um Verantwortung .

Die gute Nachricht ist, dass es eine Kultur der Verantwortung geben kann gepflegt und so diese wichtige Zutat im eigenen Unternehmen kultiviert , Schlüssel zu jeder Implementierung.

Wie man eine Kultur der Verantwortung in einer Organisation fördert

Jetzt kennen wir die wichtigste Bedingung für eine erfolgreiche Umsetzung – Verantwortung zu übernehmen.

Die Verantwortung zu übernehmen

Jeder kennt wahrscheinlich Situationen, in denen wir alle Anstrengungen unternehmen, um zum begehrten Training zu gelangen, dieses bestimmte Buch zu kaufen, dieses bestimmte Programm zu bekommen – etwas, das dieses oder jenes Problem auf magische Weise löst oder ein bestimmtes Bedürfnis schließt. Jetzt wird es für viele eine Öffnung geben.

Ihren Erfolg mit äußeren Umständen in Verbindung zu bringen, bedeutet, ein Opfer der Umstände zu sein . Verantwortung zu übernehmen bedeutet, Schritt für Schritt den eigenen Weg vom Anfang bis zum Ziel zu gehen. Und ein Beispiel für andere sein.

Der Weg von der Unwissenheit zum Wissen, von der Angst zum Mut, von der völligen Ohnmacht zur Allmacht ist der Weg, den jeder gehen muss, wobei er sich an die wichtigsten Lektionen zum Erreichen des Ziels erinnert:

• Bleiben Sie unterwegs nicht hängen.
• Geben Sie nicht anderen die Schuld für die Umstände.
• Warte nicht darauf, dass irgendein Zauberer alles für uns entscheidet.
• Erwarten Sie nicht, dass sich Probleme „auflösen“.

Unter schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen sich als Opfer der Umstände zu fühlen, ist eine große Versuchung , aber gerade die Ablehnung kann Wunder wirken, und zwar mit Ihren eigenen Händen und ohne die Hilfe von Zauberern.

Scheitern zugeben

Viele Unternehmen scheitern an Managementfehlern. Die Verantwortungskultur im Unternehmen hängt von der Fähigkeit der Führungskraft ab, Verantwortung für ihr Versagen zu übernehmen.

Die heutigen Führungskräfte verwenden zu oft viel Energie darauf, ihre eigenen Fehleinschätzungen zu rechtfertigen. Unzureichende Ressourcen, unfähige Mitarbeiter, Intrigen von Konkurrenten – all dies kann als Entschuldigung für jemanden dienen, der nicht bereit ist, Verantwortung für seine Fehler zu übernehmen. Dieser Weg ist falsch. Beginnen Sie stattdessen, sich auf den Erfolg zuzubewegen und beginnen Sie, nach Möglichkeiten zu suchen, indem Sie Fehler analysieren.

Lektionen lernen

Analysieren Sie ehrlich den gescheiterten Weg und lernen Sie aus den Fehlern für die Zukunft, indem Sie sich folgende Fragen beantworten:

• Welche Tatsachen hielten Sie für unbedeutend und ignorierten sie, obwohl Sie von ihrer Existenz wussten?
• Was würden Sie ändern, wenn Sie noch einmal in der gleichen Situation wären?
• Welche Warnsignale sind Ihnen auf dem Weg begegnet?
• Wie kann die Wiederholung der gleichen Situation verhindert werden?
• Ist Ihnen bewusst, wie Ihr Verhalten Sie daran gehindert hat, das gewünschte Ergebnis zu erzielen?

Diese Fragen sind nützlich, um Fehler in jedem Bereich zu analysieren, nicht nur im Geschäftsleben.

Befreien Sie sich von Illusionen

Eine Kultur der Verantwortung ist eine Kultur der Bereitschaft, sich der Realität zu stellen. Die meisten Mitarbeiter von Organisationen, die mit unerwünschten Fakten (schlechte Arbeit, unbefriedigende Ergebnisse) konfrontiert werden, beginnen sofort, nach dem Grundsatz zu handeln, dass „man nicht über schlechte Dinge sprechen kann“. Die Gründe können unterschiedlich sein – mangelnde Bereitschaft, bestraft zu werden, Angst, die Führung zu verärgern, Nachlässigkeit, mangelnde Bereitschaft, sich Schwierigkeiten zu stellen. Infolgedessen vertuscht derjenige, der den Fehler bemerkt hat, oder findet eine Entschuldigung, Argumente und logische Erklärungen dafür, warum er nicht verantwortlich gemacht werden sollte.

Dieses Phänomen der verfehlten Verantwortung bringt uns nur der Position des Opfers näher. Dies geschieht immer dann, wenn man Einfachheit statt Schwierigkeit, gute Laune statt Gerechtigkeit, aktuellen Ruf statt Problemlösung und Illusion statt Realität wählt.

Was passiert mit dem Schiff, in dem sich bereits ein Leck gebildet hat, über das aber alle schweigen? Wenn wir uns selbst zum Opfer der Umstände machen, helfen wir dem Geschäft nur, zu schwächen.

Wo kann man so etwas antreffen? Bei jedem Schritt auf dem Weg, wenn wir Führungskräfte in die Irre führen, ihnen das Ausmaß der Probleme nicht zu sagen, wenn wir schnellen Erfolg einem langfristigen Weg vorziehen, sofortigen Gewinn einer sicheren, aber längerfristigen Lösung vorzuziehen. Es ist die mangelnde Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, die immer mehr „Zauberern“ hilft, uns mit immer mehr Illusionen zu täuschen.

Solange Führungskräfte nicht lernen, Verantwortung zu übernehmen und das Team dazu inspirieren, werden sie sich weiterhin von neumodischen Philosophien mitreißen lassen, die jede Saison auftauchen und von einer Unterhaltung zur nächsten eilen.

Verantwortung entwickeln und fördern

Ziehe eine Gedankenlinie. Unter der Linie sind all die vorgenannten Ausreden, Hilflosigkeit, Schuldzuweisungen an Umstände oder Kollegen, Illusionen und erfundene Geschichten. Über der Linie – Realität, persönliches Engagement, Verpflichtungen, Suche nach Lösungen und reale Aktionen.

Ein schmaler Grat trennt Erfolg von Misserfolg, erfolgreiche Unternehmen vom Durchschnitt . Unter dem Strich stehen die Verlierer, die ihre Opferhaltung begründen, über dem Strich die Fleißigen, Engagierten. Unter der Linie – die Position des Opfers, über der Linie – Verantwortung.

Um die Position des Opfers loszuwerden und sich über die Linie zu erheben, müssen die folgenden Manifestationen ausgerottet werden:

• Die Gewohnheit des Wartens und Beobachtens.
• Die Angewohnheit, nur auf bestimmte Anweisungen zu warten.
• Haftungsausschluss: „Das ist nicht meine Aufgabe.“
• Tatsachen ignorieren und leugnen.
• Tendenz, auf andere zu zeigen.
• Neigung, sich Titelgeschichten auszudenken.

Auf welcher Ebene auch immer es sich manifestiert, Sie müssen es loswerden.

Folgendes soll gefördert werden:

• Verfügbarkeit von Informationen, Offenheit, Unterstützung bei der Wahrnehmung der realen Situation.
• Zugehörigkeitsgefühl.
• Entscheidungen treffen.
• Aktionen.

Es gibt keine Kleinigkeiten

Die kleinen Dinge nicht zu vernachlässigen, ist ein wichtiger Grundsatz auf dem Weg zur Einführung einer Kultur der Verantwortung . „Zuerst allmählich, und dann passiert alles im Handumdrehen“ – so beschrieb Ernest Hemingway die Ruine im Roman „Fiesta“.

Scheitern kann in diesen Momenten unschuldig und unmerklich beginnen wenn wir unsere Wachsamkeit verlieren . Mehrere Jahre erfolgreicher Vertrieb – und die Unternehmensführung entspannt sich. Kleine Anzeichen einer Verlangsamung des Wachstums – aber sie werden nicht beachtet. So ungefähr beginnt die Geschichte des Bankrotts, wie es scheint, die stärksten Unternehmen der Welt. So verloren beispielsweise die Cisco-Aktien über Nacht 90% ihres Wertes.

Verantwortungsebenen

Zu allem bereit sein, Above the Line sein und nicht nach Schuldigen suchen – das ist die beste Fehlerprävention für ein erfolgreiches Unternehmen.

Dazu müssen Sie die Verantwortungsstufen erklimmen:

1. Bewusstsein und Akzeptanz der realen Situation. (Der schwierigste Schritt).
2. Teilhabe am Ergebnis und Anerkennung der eigenen Verantwortung.
3. Suche nach einer Lösung.
4. Nach den getroffenen Entscheidungen.

Mit diesen vier Schritten wird Ihr gesunder Menschenverstand Sie über die Grenze bringen.

Um die Gründe für das, was passiert ist, nicht zu analysieren, analysieren Sie die möglich Ergebnisse und bereiten Sie sich auf die pessimistischsten Szenarien vor. Spiel häufiger das Worst-Case-Szenario .

Ist es einfach, sich über die Linie zu erheben?

Wenn es jemandem scheint, dass nur eine Entscheidung ausreicht, um vom „Below the Line“-Zustand in das Regime der Eigenverantwortung zu gelangen, dann ist dies nicht der Fall. Das ist der Weg, den jedes Unternehmen gehen muss.

Berücksichtigen Sie nur Markierungen, die angeben, wo Sie sich relativ zur Eigenschaft befinden.

Sie haben sich noch nicht über die Linie erhoben, wenn Sie in Ihrem Unternehmen und von Ihnen immer noch solche Sätze hören können:

• Wenn wir nur mehr Ressourcen hätten.
• Der Zeitplan ist zu eng.
• Schwierige wirtschaftliche Lage.
• Das ist nicht meine Aufgabe.
• Niemand hat es mir gesagt.

All diese Sätze konzentrieren sich darauf, warum es nicht möglich ist, und nicht darauf, „was ich sonst noch tun kann“.

Tatsächlich werden wir oft Opfer von manipulativen Führern, unehrlichen Konkurrenten, wirtschaftlichen Katastrophen, Lügnern, Betrügern usw. Nicht alles kann kontrolliert werden, wir verdienen nicht immer, was uns passiert. Aber es wird keinen Ausweg geben, wenn wir weiterhin im „Opfermodus“ bleiben und die Umstände für unsere Situation verantwortlich machen.

Verantwortung beginnt mit dem ersten Versuch, die Situation zu kontrollieren, mit der ersten Frage: „wie kann ich helfen“, „was kann ich noch tun“.

Verantwortung ist eine persönliche Entscheidung einer Person, unter allen Umständen am Geschehen beteiligt zu bleiben und alles Notwendige zu tun, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Für Unternehmen ist dies eine Veranstaltungsreihe, die Bildung einer Unternehmenskultur nach dem „Above the Line“-Prinzip, die Einführung einer Coaching-Kultur und konstante Arbeit. Aber wenn wir es nicht tun, wissen wir bereits, wohin es führen kann.

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Die besten Möglichkeiten, Mitarbeiter zu belohnen

Jedes Unternehmen braucht ein strategisches Mitarbeitervergütungssystem, das die folgenden vier Bereiche abdeckt: Vergütung, Benefits, Anerkennung und Wertschätzung. Heutzutage gibt es in vielen Unternehmen ein zweifaches Problem mit Belohnungssystemen: Ihnen fehlt eines oder mehrere dieser Elemente (normalerweise Anerkennung und/oder Wertschätzung), und die vorhandenen Elemente sind nicht richtig auf die übrigen Unternehmensstrategien des Unternehmens abgestimmt.

Das Belohnungssystem sollte darauf reagieren und zwei Arten von Mitarbeiteraktivitäten fördern – Leistung und Verhalten. Produktivität ist am einfachsten zu handhaben, da eine direkte Beziehung zwischen den anfänglichen Zielen, die Sie Ihren Mitarbeitern setzen, und den von ihnen erzielten Endergebnissen besteht. Sie können beispielsweise einen Motivationsplan implementieren oder Ihre Top-Verkäufer für das Erreichen regelmäßiger Ziele belohnen.

Bestimmte Verhaltensweisen zu belohnen, die sich auf Ihr Unternehmen ausgewirkt haben, ist schwieriger als Leistung zu belohnen, aber Sie können diese Hürde überwinden, indem Sie sich fragen: „Wofür bezahle ich meine Mitarbeiter?“ und „Welches Verhalten möchte ich fördern?“ Bezahlen Sie beispielsweise Mitarbeiter dafür, dass sie so früh wie möglich erscheinen und lange bleiben oder neue Ideen entwickeln, um ihre Arbeit effektiver und effizienter zu erledigen? Mit anderen Worten, entlohnen Sie Mitarbeiter für Innovationen oder für die Zeit, die sie am Schreibtisch verbringen? Offensichtlich gibt es einen großen Unterschied zwischen diesen Punkten.

Der erste Schritt besteht natürlich darin, die Verhaltensweisen zu identifizieren, die für Ihr Unternehmen wichtig sind. Diese Verhaltensweisen können die Verbesserung der Kundenbeziehungen, die Optimierung kritischer Prozesse oder die Unterstützung der Mitarbeiter bei der Erweiterung ihrer Managementfähigkeiten umfassen.

Wenn Geschäftsinhaber an ein Belohnungssystem denken, setzen sie die Vergütung normalerweise ganz oben auf die Liste. Daran ist nichts auszusetzen, da nur wenige Menschen bereit oder in der Lage sind, umsonst zu arbeiten. Aber das Recht Strategie sollte auch einen leistungsorientierten Vergütungsplan enthalten, der in direktem Zusammenhang mit den Zielen Ihres Unternehmens für diesen Zeitraum steht. Möglicherweise möchten Sie einige langfristige Belohnungen für wichtige Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen einführen. In der Vergangenheit hat dies oft zu einer Form von Teileigentum geführt.

Benefits sind eine weitere Art der Vergütung in einem strategischen Vergütungssystem und Ihre Mitarbeiter werden die von Ihnen gebotenen Benefits auf jeden Fall bemerken. Unternehmen, die nicht das Einkommen ihrer Wettbewerber erreichen, werden Schwierigkeiten haben, die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Dies ist einer der Gründe, warum sich immer mehr Unternehmen an professionelle Arbeitgeberorganisationen wie Administaff wenden, um Zugang zu einer breiteren Palette von Vorteilen zu erhalten.

Anerkennung bedeutet, jemanden vor Kollegen für bestimmte erzielte Ergebnisse, durchgeführte Maßnahmen oder Maßnahmen, die sich in seinem Verhalten manifestieren, hervorzuheben. In der Zwischenzeit konzentriert sich Wertschätzung darauf, jemandem Dankbarkeit für seine oder ihre Taten auszudrücken. Die Wertschätzung Ihrer Mitarbeiter durch die Anerkennung hervorragender Arbeit und des Verhaltens, das Sie fördern möchten, geschieht am besten in einfachen Worten und Aussagen. Sie können beispielsweise eine private Nachricht senden oder am Schreibtisch eines Mitarbeiters vorbeischauen, um Ihre Wertschätzung zu zeigen. Ein weiterer Ansatz besteht darin, Anerkennung und Wertschätzung in Form einer öffentlichen Danksagung vor Kollegen oder dem Team des Mitarbeiters mit konkreten Beispielen zu verbinden, die sich positiv auf das Unternehmen ausgewirkt haben.

Jetzt, da Sie wissen, was es beinhalten sollte, ist es an der Zeit, Ihr strategisches Belohnungssystem zu überdenken. Deckt es Vergütung, Leistungen, Anerkennung und Wertschätzung ab? Stimmt es mit Ihren bestehenden Geschäftsstrategien überein? Trägt es zum korrekten Verhalten Ihres Unternehmens sowie zum Erreichen Ihrer Produktionsziele bei? Wenn das Belohnungssystem repariert werden muss, warten Sie nicht. Es kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg Ihres Unternehmens ausmachen.

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Welche Arten von Boni und Sozialleistungen gibt es?

Die Arten von Boni für Mitarbeiter sind sehr vielfältig. Abgesehen davon gibt es jedoch noch andere Möglichkeiten der Belohnung. Überlegen Sie, wie Sie Mitarbeiter finanziell fördern können.

Anreizzahlungen (Prämien) als Form der Bezahlung der Arbeit

Das geltende Arbeitsrecht (Artikel 129 des Arbeitsgesetzbuchs) erlaubt dem Arbeitgeber, ein aus mehreren Teilen bestehendes Entlohnungssystem einzurichten:

• Bezahlung für geleistete Arbeit gemäß den Arbeitspflichten;
• Ausgleichszahlungen unter Berücksichtigung der Arbeitsbedingungen;
• Anreizzahlungen, die das Interesse des Arbeitnehmers an der Arbeit steigern sollen.

Durch die Akzeptanz eines solchen Vergütungssystems erhält der Arbeitgeber die Möglichkeit:

• um das Interesse des Mitarbeiters an den Ergebnissen seiner Tätigkeit zu beeinflussen;
• regeln die Höhe der Arbeitskosten, die bei der Berechnung der Einkommensteuerbemessungsgrundlage berücksichtigt werden.

Die Arten von Prämien und Vergütungen, die als zusätzliche Anreizzahlungen verwendet werden, spiegeln sich in dem vom Arbeitgeber entwickelten internen Regulierungsgesetz wider (Artikel 135 des Arbeitsgesetzbuchs). Dieses Gesetz legt fest:

• Liste der Arten angewandter Anreize;
• Bedingungen und Häufigkeit ihrer Entstehung;
• der Personenkreis, für den jede der Anreizarten gilt;
• eine Liste von Indikatoren, die es dem Arbeitnehmer ermöglichen, sich für eine angemessene Vergütung zu qualifizieren, und ihm eine solche Möglichkeit nehmen;
• ein System zur Bewertung von Indikatoren, die das Recht auf Vergütung begründen, deren Ergebnis der monetäre Wert der Vergütung ist;
• das Verfahren zur Überprüfung der Ergebnisse der Bewertung und zur Anfechtung ihrer Ergebnisse.

Anreizzahlungen werden jedoch, wenn sie in das Lohnsystem aufgenommen werden, für den Arbeitgeber obligatorisch, wenn alle Bedingungen für die Anwendung des Anreizes erfüllt sind.

Wie ein internes Bonusregelungsgesetz erstellt werden kann, erfahren Sie im Artikel „Vergütungsordnung für Arbeitnehmer – Muster 2020-2021“ .

Gibt es Unterschiede zwischen den Begriffen „Geldprämie“ und „Vergütung“

Der Begriff „Geldprämie“ kann für jede Barzahlung unabhängig von ihrem Zweck verwendet werden. Das heißt, es kann sich sowohl um eine Arbeitsvergütung als auch um eine andere Zahlung handeln. Leistungsprämien für die Arbeitsleistung eines Arbeitnehmers sind Bestandteil des Gehalts und gelten, wenn sie bar ausgezahlt werden, als geldwerte Belohnung, die als Arbeitsentgelt ausgegeben wird.

Der Arbeitgeber kann jedoch neben den arbeitsleistungsbezogenen Zahlungen andere zusätzliche Zahlungen verwenden, die nicht auf die Arbeitsfunktionen des Arbeitnehmers zurückzuführen sind. Sie sind in der Regel einmaliger Natur und fallen nicht regelmäßig an. Ein Beispiel für solche Zuzahlungen sind Prämien, die an Jubiläen oder Feiertagen gezahlt werden. Sie sind durchaus vereinbar mit dem Begriff „lohnunabhängige monetäre Vergütung“.

Welche Prämien gibt es und wie kann man die Motivation des Mitarbeiters sonst noch zum Ausdruck bringen?

Anreize, die der Motivation der Mitarbeiter dienen, werden in 2 Haupttypen unterteilt:

• Material (Bargeld oder Sachleistungen), das verschiedene Arten von zusätzlichen Zahlungen darstellt;
• immaterielles, was in der Dankerklärung, der Aufnahme in den Ehrenrat, der Verleihung eines Ehrentitels, der Verleihung eines Diploms, einer Medaille oder eines Gedenkzeichens zum Ausdruck kommen kann.

Unter den materiellen Anreizen nehmen Prämien die Hauptrolle ein. Aber es kann auch andere Arten von Barzahlungen geben, ausgedrückt zum Beispiel:

• Boni auf das Gehalt oder den für einen bestimmten Zeitraum festgelegten Tarifsatz;
• Rente für Dienstjahre.

Unter den Prämien in Bezug auf die Regelmäßigkeit ihrer Zahlung werden 2 Hauptgruppen unterschieden:

1. Regelmäßig (systematisch), abgegrenzt und mit einer bestimmten Häufigkeit (Monat, Quartal, Jahr) ausgezahlt. Alle Fragen im Zusammenhang mit solchen Prämien werden durch die interne Regelung des Arbeitgebers über Leistungsprämien geregelt. Besondere Anweisungen (Entscheidungen) für die Berechnung solcher Prämien sind nicht erforderlich. Wenn die Bedingungen des internen Regulierungsgesetzes über Boni erfüllt sind, müssen sie unbedingt abgegrenzt werden.
2. Unregelmäßig (einmalig), die im internen Bonusregelungsgesetz als in das Vergütungssystem einbezogen benannt werden können, für deren Anfall jedoch zusätzliche Angaben zu für Bonus wesentlichen Kennzahlen erforderlich sind. Daher ist es für solche Boni erforderlich, ein separates Dokument zu erstellen, das das Recht des Arbeitnehmers auf Boni begründet, und vom Leiter der Organisation eine separate Entscheidung über dieses Dokument zu treffen.

Nach den Quellen, aus denen die Boni berechnet werden, können sie unterteilt werden:

• auf Ausgaben, die die Bemessungsgrundlage für die Einkommensteuer verringern – dazu gehören Prämien im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung des Arbeitnehmers, die sowohl im Vergütungssystem enthalten als auch in diesem System nicht genannt sind;
• dem Nettogewinn zuzurechnen – eine solche Zurechnung betrifft Nichtproduktionsprämien, die nicht für Arbeitsleistungen gezahlt werden (Schreiben des Finanzministeriums Russlands vom 24.04.2013 Nr. 03-03-06 / 1 / 14283).

Lesen Sie im Material „Wird der Bonus bei der Berechnung des Urlaubsgeldes berücksichtigt?“, welche Boni in die Berechnung des Durchschnittsverdienstes einfließen. .

Was sind die Unterschiede zwischen einem Bonus und einer Prämie, einer regulären Prämie von einer garantierten Prämie?

In Bezug auf die Wörter „Prämie“ und „Bonus“ geben Wörterbücher für Finanzbegriffe sehr ähnliche Interpretationen, die dasselbe Konzept implizieren – „Belohnung“. Daher können sie als identisch angesehen werden. Obwohl einige der Nuancen der Erklärungen in den Wörterbüchern es ermöglichen, den Bonus als eine unerwartete Zahlung (Geschenk) zu betrachten, nähert er sich in seiner Bedeutung unregelmäßigen (einmaligen) Bonussen an.

Zu den regulären Arten von Zulagen für Arbeitnehmer gehören Zulagen, die im Lohnsystem enthalten sind (dh für den Arbeitgeber obligatorisch geworden sind), angesammelt und in regelmäßigen Abständen gezahlt werden. Unter bestimmten Umständen können sie nicht angesammelt werden (z. B. im Falle einer unbefriedigenden finanziellen und wirtschaftlichen Leistung der Organisation für den Zeitraum oder in Bezug auf einen Mitarbeiter, dem ein Bonus gemäß den Bonusregeln entzogen wurde), dies stellt sich jedoch heraus eher die Ausnahme als die Regel.

Als garantiert gelten solche regelmäßigen Prämien, die in fester Höhe festgelegt sind und weder von den Ergebnissen der Arbeit des Arbeitnehmers noch von der tatsächlich von ihm geleisteten Zeit abhängen.

Wie sieht die Besteuerung der Prämie für einen Berufsurlaub oder ein Jubiläum im Jahr 2021 aus?

Prämien für Arbeitsleistungen gelten als Arbeitsentgelt und unterliegen wie ein reguläres Gehalt der persönlichen Einkommensteuer und den Versicherungsprämien.

Aber auch leistungsunabhängige Leistungsprämien wie Jubiläumsgeld oder Urlaubsgeld zählen zu den Einkünften des Arbeitnehmers. Und sie müssen wie Gehälter der persönlichen Einkommensteuer und den Versicherungsprämien unterliegen (Artikel 420, Absatz 1 von Artikel 20.1 des Gesetzes „Über die obligatorische Sozialversicherung gegen Unfälle …“ vom 24. Juli 1998 Nr. 125-FZ ). Darüber hinaus können Beiträge im Gegensatz zur Höhe eines solchen Bonus selbst bei der Ermittlung der Einkommensteuerbemessungsgrundlage als Aufwand berücksichtigt werden (§ 49 Abs. 1 § 264 der Abgabenordnung, Schreiben des Finanzministeriums vom 06 /09/2014 Nr. 03-03-06 / 1 /27634).

So erteilen Sie eine Bestellung, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens einen Bonus erhalten haben (Muster)

Für die Erteilung einer Bonusanordnung gibt es einheitliche Formulare, die durch den Erlass des Staatlichen Statistikausschusses vom 01.05.2004 Nr. 1 genehmigt wurden:

• T-11, ausgestellt nach Bonuszahlung an einen Mitarbeiter;
• T-11a, zusammengestellt mit der Ermutigung einer Gruppe von Arbeitern.

Diese Formulare sind jedoch nicht verpflichtend zu verwenden, und nichts hindert den Arbeitgeber daran, solche Anordnungen in einem selbst entwickelten Formular zu erteilen.

Grundlage für die Auftragserteilung sind:

• die vom Leiter der Organisation genehmigten Ergebnisse der Verteilung regelmäßiger (systematischer) Boni;
• ein Memo mit einem positiven Beschluss des Leiters der Organisation über die Vorlage des Mitarbeiters für einen unregelmäßigen (einmaligen) Bonus.

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Aktion & Koordination

Aktionen als Element des Kerns der Strategie müssen koordiniert werden. Das heißt, Ressourcenallokation, Organisationsprinzipien, Arbeitsweise und mehr müssen konsequent aufeinander abgestimmt werden. Es ist die strenge Regulierung aller Aktionen, die als Haupteinflussquelle angesehen wird und den Vorteil der Strategie bietet.

In einem Boxkampf besteht die einfachste Strategie des Gegners darin, Bewegungen in Raum und Zeit zu koordinieren – zum Beispiel einen falschen Sprint nach links zu machen und einen entscheidenden rechten Schlag zu landen. Um die Produktionskapazität zu erweitern oder neue Produkte zu entwickeln, muss das von Vertriebs- und Marketingspezialisten gesammelte Wissen genutzt werden. In diesem Fall wird die einfachste Geschäftsstrategie angewendet – die Koordinierung von Funktionen und Wissensbasen. Selbst wenn die Quelle des Vorteils einer Organisation einfach und offensichtlich ist – zum Beispiel niedrige Produktionskosten – wird eine sorgfältige Analyse der Situation unweigerlich eine bestimmte Reihe miteinander verbundener und sich gegenseitig verstärkender Maßnahmen offenbaren, die die Kosten niedrig halten. Darüber hinaus wird er zeigen, dass sie nur dann niedrig sind, wenn Produkte einer bestimmten Art hergestellt werden, die unter bestimmten Bedingungen hergestellt werden.

Wenn politische Maßnahmen nicht aufeinander abgestimmt sind, stehen sie entweder im Widerspruch zueinander oder werden ergriffen, um nicht zusammenhängende Probleme anzugehen. Betrachten Sie das Beispiel der Ford Motor Company. Jacques Nasser, als er CEO von Ford of Europe und VP of Product Development war, sagte mir einmal: „In der Automobilindustrie ist die Marke der Schlüssel zur Rentabilität.“ ⁶. Als er 1999 den Posten des Vorstandsvorsitzenden des Konzerns übernahm, handelte er entschlossen und schnell und erwarb vor allem Volvo, Jaguar, Land Rover und Aston Martin. Gleichzeitig blieb die Hauptpolitik des Unternehmens – Skaleneffekte, dh Einsparungen durch Produktionswachstum – lebendig und wurde als Reaktion auf Innovationen auf gesunde Weise in Gang gesetzt. Ich sprach im Jahr 2000 mit einem Ford-Manager, der sagte: „Wenn Sie in der Automobilindustrie nicht mindestens eine Million Autos auf derselben Plattform herstellen, können Sie vergessen, wettbewerbsfähig zu sein.“ Aus seinen Ausführungen folgt, dass die Übernahme von Volvo und Jaguar voll und ganz mit der Idee übereinstimmte, diese Marken auf eine gemeinsame Plattform zu überführen. Eine solche Fusion hat jedoch zweifellos den Wert beider Marken untergraben und wurde von den treuesten Verbrauchern, Händlern und Servicezentren äußerst negativ wahrgenommen. Volvo-Fans wollen keinen sicheren Jaguar – sie sind an ein Auto mit einzigartigem Sicherheitsniveau gewöhnt. Luxusbewusste Jaguar-Käufer werden sich vom sportlichen Volvo kaum verführen lassen. Aus dieser Sicht waren diese beiden Konzepte und die damit verbundenen Handlungen eindeutig widersprüchlich und eher widersprüchlich.

Teilweise gibt es durchaus kompatible, aber nicht aufeinander abgestimmte Maßnahmen. Für das Unternehmen, das ich 2003 beraten habe, lautete die grundlegende „Strategie“: Zuerst das Werk in Akron schließen und ein neues in Mexiko eröffnen; zweitens, aktiver zu investieren Werbung; drittens, richten Sie eine vollständige Rückkopplungsschleife ein. Wahrscheinlich waren alle aufgeführten Aufgaben einzeln sehr erfolgreich, aber sie ergänzten sich nicht. Sie können nur insofern als strategisch betrachtet werden, als jede von ihnen zunächst die Zustimmung der Unternehmensspitze erforderte. Ich stimme zu, dass solche Initiativen durchaus das Ergebnis eines soliden Betriebsmanagements sein können, aber das macht sie nicht zu einer Strategie. Die Strategie koordiniert Maßnahmen zur Lösung eines bestimmten Problems, und dabei spielt es keine Rolle, in welcher Lohnklasse die Arbeit des Mitarbeiters bezahlt wird,

Das Prinzip der Koordinierung von Aktionen als Vorteilsquelle ist äußerst wichtig. Es wird oft unterschätzt, weil die Menschen dazu neigen, die üblichen gegenseitigen Anpassungen, die an Teilen oder Objekten vorgenommen werden, die an einem bestimmten Prozess beteiligt sind, mit Koordination zu verwechseln. Aber strategische Kohärenz oder Koordination hat nichts mit hochspezialisierten Anpassungen zu tun – ihre Notwendigkeit liegt an Design und Verhalten. Ein Plan ist eine Organisation einer klaren Verbindung zwischen einzelnen Teilen, ein Hinweis darauf, wie Aktionen und Ressourcen in Zukunft kombiniert werden. (Dieser Ansatz zur Politikkohärenz wird ausführlich in Kapitel 9, Die Rolle der Planung, erörtert.)

Ein weiterer wirkungsvoller Weg, um Aktionen zu koordinieren, besteht darin, sich ein unmittelbares Ziel zu setzen. Damit meine ich einen Zustand, der dem realistisch Realisierbaren ziemlich nahe kommt. Wenn das Ziel klar und erreichbar ist, hilft es, sowohl den Prozess der Problemlösung als Ganzes als auch direkte Aktionen zu koordinieren. (Mehr über dieses wichtige Werkzeug erfahren Sie in Kapitel 7, „Verfeinerte Ziele“.)

Eine Strategie ist eine koordinierte Aktion auferlegt ein System. Wenn ich „aufgezwungen“ sage, meine ich eine Reihe von Maßnahmen, die von der Zentralregierung ergriffen werden, um natürliche Probleme im System zu überwinden. Eine solche Koordination ist etwas unnatürlich, denn ohne die feste strategische Hand gäbe es sie nicht.

Für einen modernen gebildeten Menschen verursacht die Idee einer zentralisierten Kontrolle normalerweise eine negative Reaktion, sogar Angst. Im Prinzip ist nicht ganz klar, warum es diese Spiele mit der Zentralisierung der Macht überhaupt braucht, wenn doch viele Entscheidungen bekanntlich recht erfolgreich dezentral umgesetzt werden. Eine der wichtigsten Lehren aus dem 20. Jahrhundert – dem dramatischsten kontrollierten Experiment in der Geschichte der Menschheit – ist genau, dass zentral gesteuerte Volkswirtschaften höchst ineffizient sind. In Ländern mit zentralen Planungsregimen – der UdSSR unter Stalin und China unter Mao Zedong – starben mehr Menschen an Hunger als während des Zweiten Weltkriegs. In Nordkorea sterben auch heute noch Menschen an Hunger. In entwickelten modernen Volkswirtschaften werden jedes Jahr Billionen von dezentralen Entscheidungen getroffen, die sehr gute Ergebnisse liefern, wenn es um die Verteilung von eher knappen Ressourcen geht. Wenn zum Beispiel die Benzinpreise steigen, beginnen Menschen ohne zentrale Planung, aktiv Autos mit sparsamen Motoren zu kaufen. Oder in einer von einem starken Hurrikan heimgesuchten Region, in der zusätzliche Arbeitskräfte für den Wiederaufbau und Wiederaufbau von Gemeinden benötigt werden, steigen die Löhne ohne Sonderbefehle von oben und locken aktiv Menschen in diese Gebiete.

Ein dezentraler Ansatz zur Entscheidungsfindung ist jedoch alles andere als allmächtig. Insbesondere funktioniert es nicht, wenn Kosten oder Nutzen der ergriffenen Maßnahmen nicht direkt die dezentralen Akteure dieser Maßnahmen betreffen. Es kann zu einem Konflikt zwischen Kosten und Nutzen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten oder zwischen Gegenwart und Zukunft kommen. Natürlich können zentral gestaltete Verfahren und Methoden auch wirkungslos sein, wenn beispielsweise die Entscheidungsträger nicht sehr schlau sind, mehrere Gruppen mit unterschiedlichen Interessen auf einmal zufrieden stellen wollen oder einfach die falsche Wahl getroffen haben.

Schauen wir uns ein größeres Beispiel an. Während des Zweiten Weltkriegs koordinierte Präsident Franklin Roosevelt die politische, wirtschaftliche und militärische Macht der Vereinigten Staaten, um Nazideutschland zu besiegen. Zunächst nutzte er aktiv die Produktionskapazitäten des Landes zur Unterstützung der UdSSR, was der Sowjetunion half, die Nazi-Kriegsmaschine ernsthaft zu schwächen und durchzuhalten, bis die Amerikaner in der Normandie landeten. Der nächste strategische Aspekt, der sehr wichtige Folgen hatte, war die Konzentration eines großen Teils der US-Ressourcen auf den Sieg in Europa. Und erst dann wurden alle verbleibenden Ressourcen vollständig in den Kampf gegen Japan überführt. Roosevelts Strategie ist ein exemplarisches Modell einer komplexen langfristigen Koordination von Kräften.

Gleichzeitig bedeuten die erheblichen potenziellen Vorteile der Kohärenz nicht, dass eine zentrale Koordinierung immer erforderlich und sinnvoll ist. Die Koordination erfordert erhebliche Kosten, da sie die Vorteile der Spezialisierung zunichte macht – den wichtigsten wirtschaftlichen Vorteil jeder gut organisierten Aktivität. Spezialisierung bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass alle Kräfte ausschließlich auf eine Sache geworfen werden, also die Abkehr von anderen Aufgaben und Richtungen – allem, was stört, von den Plänen und Programmen aller anderen Personen und Organisationseinheiten. Jeder, der schon einmal in einem Steuerungsgremium war, weiß, dass Regulierung die Spezialisierung beseitigt und viele Menschen daran hindert, ihre Ideen und Pläne zu verwirklichen.

Daher sollte auf eine kohärente Politik nur dann zurückgegriffen werden, wenn der Nutzen daraus wirklich sehr groß ist. Koordination ist zwangsläufig kostspielig, da sie sowohl die Erfolgsfaktoren der Spezialisierung als auch andere begrenztere Geschäftsnuancen tyrannisch brutalisiert. Der Hauptvorteil einer guten Organisation besteht nicht darin, dass sie die Verbindung aller Aspekte der Aktivität mit allen anderen garantiert. Ein solcher Weg führt Sie nur in einen eingefrorenen, anpassungsunfähigen Zustand, sprich Stagnation. Gute Strategie und gute Organisation bedeuten, sich auf die richtigen Aktivitäten zu spezialisieren und nur dort zu koordinieren, wo es wirklich nötig ist.

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Methoden und Formen der Koordination

Merkulov VM

Russische Akademie für Volkswirtschaft und öffentliche Verwaltung unter dem Präsidenten der Russischen Föderation (North-Western Institute of Management RANEPA), St. Petersburg, Russische Föderation; merkulov_victor@mail.ru

ABSTRAKT

Das Problem der Koordination von Verhalten, Handlungen und Interaktionen sozialer Subjekte bleibt in Regulierung und Management relevant. Methodische Lösungsansätze in verschiedenen Wissenschafts- und Praxiszweigen assoziieren sie mit der Sicherstellung von Effizienz. Effizienz im Management erfordert Rationalität, die auf der Entwicklung von Technologie zur Lösung von Managementproblemen basiert. Die Auswahl von Klassifikationskriterien wird zur Grundlage für die Lösung von Koordinationsproblemen.

Schlüsselwörter: Aufgaben, Methoden und Formen der Koordination in Management und öffentlicher Verwaltung, Rationalität und Bestimmung der Aufgaben des Managements objektiver und subjektiver Faktoren, Managementtechnologie

Koordinierungsmethoden und Formulare

Zusammenfassung dieses Abschnitts

Das Problem des Verhaltens, der Aktions-Reaktions-Koordination bleibt seine Aktualität für die Regulierung und Steuerung durch soziale Subjekte. Die Entscheidung durch unterschiedliche methodische Ansätze in Wissenschaft und Praxis sucht ihren wahren Wirksamkeitsnachweis. Effizienz Bereitstellung von Anforderungen durch Managementaufgaben Technologie Rationalität. Die Einstufung von Maßnahmen wurde zur Problemlösung der Bodenkoordination.

SchlüsselwörterAufgaben, Methoden und Formen in Management und öffentlicher Verwaltung, Managementaufgaben Rationalität und Bestimmung durch objektive und subjektive Faktoren, Managementtechnik

Koordination Organisation als Qualitätsmerkmal wird durch die Organisationsstruktur bereitgestellt, die ein Produkt gesellschaftlicher Regulierung und Steuerung ist und nicht spontan entsteht. Folglich drückt die Organisationsstruktur, einschließlich der Organisationsstruktur der Geschäftsführung, einen Kompromiss aus gesellschaftlichen Interessen aus: den Interessen der Gründer und gewöhnlichen Teilnehmer. Da die Struktur eine Möglichkeit ist, die Elemente des Managements zu verbinden, erfordert die Lösung der Probleme der Organisation notwendigerweise die Identifizierung und eindeutige Definition aller Hauptelemente der Organisationsstruktur, die Gegenstand der Managementbeziehungen sind. Zu den wesentlichen Elementen der Organisationsstruktur des Managements gehören insbesondere Ziele, Funktionen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Durch letztere die Anforderungen an das Ergebnis, die Zusammensetzung qualitativer Arten und Tätigkeitsbereiche zur Erreichung der beschlossenen Ziele (Leitungsfunktionen), deren Inhalt und Umfang in Form von Aufgaben, einschließlich Gremien und Abteilungen, und die Arten regelmäßiger Maßnahmen von Managern und Chefspezialisten, um Probleme zu lösen und den Kontrollmodus aufrechtzuerhalten. Vielleicht würde es sich nicht lohnen, bei diesen wohlbekannten Wahrheiten zu verweilen. Es sind jedoch die Aufgaben, die selten Gegenstand der Regelung des organisatorischen und rechtlichen Status von Organen, Abteilungen und Beamten von Wirtschaftseinheiten und Regierungsbehörden in Russland werden. Gleichzeitig steigt objektiv der Bedarf und subjektiv wird die Relevanz der Verbesserung der Qualität und Effizienz der Arbeitsweise privater und staatlich-kommunaler Organisationen anerkannt. Das heißt, ihre Probleme zu lösen.

Mit anderen Worten, die Anforderungen an die Rationalität von Regulierung und Steuerung werden relevanter. Über den Rahmen dieser Veröffentlichung hinausgehend die Diskussion über die Möglichkeit, unter dem Einfluss verschiedener Interessen ein hohes Maß an Rationalität zu erreichen, wollen wir die Aufmerksamkeit auf die im Vergleich dazu recht einfache Notwendigkeit und Möglichkeit einer rationalen Aufgabendefinition lenken ein Element der Organisationsstruktur des Managements und ihrer Regulierung. Wenn in der pädagogischen und wissenschaftlichen Literatur und den Verwaltungsakten die Aufgaben der Wahrnehmung vieler anderer Regulierungs- und Steuerungsfunktionen zumindest minimal beschrieben werden, dann werden die Aufgaben der Koordinationsarbeit äußerst selten auch kompositorisch, nicht nur inhaltlich beschrieben . Inzwischen wird die Zahl der Artikel, Rechtsakte und Äußerungen von Beamten, die in verschiedener Hinsicht die Koordinierung betreffen, nicht mengenmäßig reduziert, was nicht nur auf die wissenschaftliche Relevanz des Themas hinweist [siehe z. B. 2; 5; 6:7; neun; zehn; fünfzehn; Sechszehn; 21]. Rationalität und Effizienz bei der Ausführung von Managementaufgaben, einschließlich Koordination, beinhalten deren Identifizierung, die Entwicklung technologischer (Standard-) Methoden zur Lösung. Es ist klar, dass es nach Ermessen und Geschick des Managers immer Aufgaben situativen Typs geben wird, die nicht stabil repetitiv sind und keine Standardlösungen beinhalten. Die inhaltliche Klärung von Koordinierungsaufgaben ist unseres Erachtens eine objektive Grundlage für die Bestimmung des Wesens und Inhalts der Funktion selbst, der Koordinierungstätigkeit selbst und soll deren Verhältnis zu anderen Grundfunktionen und Führungsaufgaben klären. Im Rahmen dieser Arbeit schlagen wir vor, die Formulierung der Frage nach den Gründen für die Klassifizierung stabiler (funktionaler) Koordinationsaufgaben und Methoden zu ihrer Lösung als wesentliche Elemente der Technologie der Machttätigkeit zu betrachten.

Der Unterschied in den Bedingungen (Inhalten) von Koordinationsaufgaben manifestiert sich in der Zusammensetzung und Art der Wirkung variabler Faktoren. Im Rahmen der Systematisierung der Vorstellungen verschiedener wissenschaftlicher Zugänge zum Koordinationsproblem mussten wir bereits auf den Einfluss objektiver Unterschiede in den zu lösenden Aufgaben auf die Wahl der Methoden, Formen und Mittel zu ihrer Lösung achten [vgl . 8, p. 157–169; 13, p. 144–157; 14, p. 52–63]. Ein professioneller Ansatz für das Management sowie für andere Arbeiten umfasst die Standardisierung von Aufgaben, die Standardisierung von Standardlösungen für Standardprobleme und die Standardisierung der Vorbereitung auf die Lösung von Standardproblemen. Managementspezialisten sahen dies als Grundlage der Technologie bereits in der Antike (z. B. bei der militärischen Ausbildung der ersten Berufsarmeen oder der Entwicklung der ersten Webstühle im alten China) und dann in der Neuzeit (die Organisatoren des ersten Maschinenfabriken in Europa).

Die Technologie der öffentlichen Verwaltung ist eine der Erscheinungsformen der Verwaltungstechnologie im Bereich der staatlichen Machtverhältnisse. Spezielle Managementarbeiten schenken dem Thema Managementtechnologie jedoch nicht die Aufmerksamkeit, die es objektiv verdient, aufgrund des Gewichts ihres Beitrags zum Ergebnis des Managementeinflusses. Für diese Situation gibt es mehrere Gründe. Häufig wird davon ausgegangen, dass Fachkräfte mit sektoraler Ausbildung und Führungserfahrung im öffentlichen Dienst arbeiten dürfen und die Technologie der öffentlichen Verwaltung mit der Technologie des sektoralen Wirtschaftsmanagements verwandt ist. Autoritäre (totalitäre) Staatssysteme weisen ein hohes Maß an Machtwillkür auf, was einen relativ geringen Technisierungsgrad der Staatsverwaltung bedingt. Das Studium der Verwaltungstechnik ist angesichts der Ressourcenknappheit und des Zugangs zu sensiblen Informationen mit Kosten verbunden, die für die Interessen der Staatssicherheit und das persönliche Schicksal der Regierungschefs von Bedeutung sind. Dies ist zum Teil der Grund dafür, dass Studien zur Verwaltungstechnik nicht weit verbreitet sind und die Ergebnisse einiger Studien nicht öffentlich zugänglich sind und Eigentum des Kunden sind. Es gibt viele andere Gründe, warum die Technik der öffentlichen Verwaltung wahllos beschrieben wird, oft auf journalistischer Ebene und nicht in wissenschaftlichen Publikationen. Dies wird zu einem großen Teil durch terminologische Laxheit in Management-Lehrbüchern und pädagogischen Disziplinen erleichtert. Oftmals können Beschäftigte in der Wirtschaftsführung und in Regierungsbehörden Technik nicht von Politik, Managementmethoden von Mitteln etc ) gilt es, erste Konzepte zu bestimmen, in denen die Beschreibung und Erklärung von Technik als Forschungsgegenstand erfolgt. Unserer Meinung nach ist es vernünftig, einige der Ergebnisse früherer Forscher dieses Problems zu verwenden.

Der Begriff „Technik“ verdankt seinen Ursprung dem aus dem Griechischen abgeleiteten Begriff „Technik“. Techne – Kunst, Geschicklichkeit und bedeutet ein Weg, etwas zu erreichen, zu erreichen, umzusetzen. Technik ist daher in ihrer allgemeinsten Form ein Wissenszweig über Kunst und Handwerk, Mittel und Methoden praktischer Tätigkeit. Die objektive Grundlage unserer Vorstellungen über die Methoden und Methoden des Handelns sind die Beziehungen, die zwischen den Elementen des menschlichen praktischen Handelns hergestellt werden. Ihr Bild in unserem Bewusstsein und ihr rationaler Ausdruck hängen von der Art dieser objektiven Beziehungen und Korrelationen ab. Die Sichtweise auf ein Objekt ist jedoch für Vertreter bestimmter Wissenschafts- und Praxiszweige unterschiedlich. Daher gibt es in der Fachliteratur unterschiedliche Sichtweisen auf das Wesen und den Inhalt der Steuerungstechnik, aber ihre Interpretation in der Ingenieurwesen Sinn dominiert, insbesondere in Beschreibungen der materiellen Produktionssteuerungstechnik.

Merkmale technologischer Beziehungen werden objektiv bestimmt durch:

a) die Art des Gegenstands der Umwandlung, die Art eines bestimmten Gegenstands der Tätigkeit; b) eine Veränderung in der Art des Endprodukts des Arbeitsprozesses; c) die funktionale Struktur des Arbeitsprozesses; d) das Niveau und die Art der technischen Arbeitsmittel; e) eine Veränderung des „Mechanismus“ der Verbindung zwischen Wissenschaft und Technik, je nach Stand und Art der Entwicklung; f) die Fähigkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern, die Teil einer Arbeitsorganisation für technologische Beziehungen sind; g) die Art der sozialen Beziehungen, die die Art der Veränderung dieser Faktoren beeinflussen [19, p. elf].

Die Managementtechnologie beinhaltet auch die Herstellung von zeitlichen, räumlichen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Aktivitätselementen. Die inhaltlichen Merkmale der Managementtechnologie werden meist mit dem Hauptthema der Managementtätigkeit – der Information – in Verbindung gebracht.

Laut FM Rusinov soll die Managementtechnologie die Beziehung zwischen der Organisationsstruktur des Managements und der Struktur der Managementarbeit (Managementmethoden und -techniken) herstellen und reproduzieren, aber die Bildung und Gestaltung dieser Beziehungen ist nicht im Inhalt der Managementtechnologie enthalten. Es scheint, dass die Technologie des Managements durch die Anforderungen der Organisationsstruktur des Managements an das Regime der Arbeitstätigkeit und ihre Bedingungen, den Inhalt der Methoden und Techniken des Managementeinflusses bestimmt wird. Es wäre logisch, das Wissen darüber, wie man eine Kontrollmaßnahme organisiert und durchführt, in die Inhalte der Managementtechnologie aufzunehmen. Die vollständigste Definition von FM Rusinov impliziert unserer Meinung nach eine solche Interpretation des Inhalts des Konzepts: Übertragung von Informationen, die für die Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen mit technischen Mitteln erforderlich sind … Die Managementtechnologie umfasst eine Beschreibung dieser Methoden und Techniken in Form von Anweisungen, Graphen, Zeichnungen, Informationen und organisatorischen Verfahren sowie die eigentlichen Prozesse der Verarbeitung fester und nicht feststehender Informationen … Essentielle Managementtechnologie besteht darin, eine organisatorische Ordnung im System herzustellen und die rationale Abfolge zu bestimmen Managementarbeit“ [19, S. 18, 35].

Unserer Meinung nach ist es notwendig, der Zuordnung dieser drei Elemente der Managementtechnologie zuzustimmen: Managementmethodik, ihre Beschreibung in Managementdokumenten, Managementprozesse. Die inhaltliche Begrenzung der Managementtechnik liegt in dieser Definition jedoch darin, dass die Managementprozesse hier auf die Verarbeitung von Informationen reduziert werden und die Prozesse der Managementbeeinflussung, ihrer Übersetzung, also die gesamte organisatorische Seite des Managements, bestehen bleiben. außerhalb der Klammern“. Ohne organisatorische und administrative Aktivitäten, Koordinierung, Kontrolle usw. ist es unmöglich, die Ergebnisse des Managementeinflusses, der Transformation des Objekts, zu verwirklichen. Die Verarbeitung von Informationen muss zwangsläufig mit ihrer Übermittlung einhergehen, auch in organisatorischer Hinsicht. Eine ähnliche Definition der Steuerungstechnik findet sich in seinem Artikel von EA Smirnov. Er identifiziert auch drei notwendige Elemente in der Managementtechnologie: „In der allgemeinsten Form sind Managementtechnologien (UT) eine Reihe von Managementmethoden und -prozessen sowie eine wissenschaftliche Beschreibung der Methoden von Managementaktivitäten, einschließlich der Bildung von Managemententscheidungen um die allgemeinen und spezifischen Ziele der Organisation zu erreichen » [20, p. 95].

Die Schaffung einer organisatorischen Ordnung und Rationalität in der Reihenfolge und den Methoden der Arbeitsausführung erfordert die Lösung mehrerer Probleme in verschiedenen Elementen des Managementsystems. Daher ist es notwendig, die Gegenstände der Technik zu definieren. Es sollte beachtet werden, dass in verschiedenen Technologien und unter verschiedenen organisatorischen Bedingungen nicht alle diese Elemente oder ihre verschiedenen Kombinationen Gegenstand einer solchen Arbeit sein können. Gegenstände der Technisierung können grundsätzlich sein: „1) Das Verfahren zur Wahrnehmung einer eigenen Leitungsfunktion oder Arbeitsarten; 2) Vorbereitung und Entscheidungsfindung bei der Umsetzung bestimmter Managementaufgaben; 3) Informationsprozesse der Datenverarbeitung; 4) Arbeitstätigkeit eines einzelnen Mitarbeiters der Abteilung; 5) Bearbeitung eines Dokuments oder einer Gruppe von Dokumenten“ [19, p. 35].

Die Technologisierung des Managements sollte zur Definition der Zusammensetzung von Funktionen, Aufgaben und Arbeitsabläufen führen, da letztlich „das Hauptelement des Arbeitsprozesses in technologischer Hinsicht ein leitender Arbeitsvorgang ist“ [12, S. 125]. Die meisten Autoren, Spezialisten auf dem Gebiet der Managementtechnologie, identifizieren keinen Managementvorgang und keine separate Handlung eines Mitarbeiters eines Leitungsorgans. Die Definition des Inhalts des Begriffs wird jedoch nicht immer von ihnen gegeben (z. B. LN Zudina, beschränkt sich auf die Beschreibung einzelner Gruppen von Operationen). Unserer Meinung nach ist die von FM Rusinov gegebene Definition einer Verwaltungsoperation ziemlich genau: „Eine Verwaltungsoperation umfasst die gesamte Palette von Aktionen, die mit der Übertragung eines verwalteten Objekts oder seines Elements von einem Zustand in einen anderen verbunden sind … Eine technologische Operation kombiniert Maßnahmen zur Bildung eines Indikators, der eine quantitative Bewertung des verwalteten Objekts gibt … Der Verwaltungsvorgang ist die Grundlage für die Bestimmung der Art der Arbeit und der Methoden für deren Umsetzung. Es ist ein Element des technologischen Prozesses und dient als Grundlage für die Charakterisierung der Struktur des Arbeitsprozesses, dh der Zusammensetzung der Arbeitsfunktionen und der Methoden zur Ausführung bestimmter Arbeiten“ [19, S. fünfzehn].

Gleichzeitig ist anzumerken, dass FM Rusinov in dieser Angelegenheit die Steuerungstechnologie weiterhin nur mit der Durchführung von Maßnahmen zur Verarbeitung dokumentierter Informationen in Verbindung bringt. Dies folgt aus seiner Klärung der Eigenschaften und Inhalte des Managementvorgangs: „Der Managementvorgang ist ein homogener, logisch unteilbarer Teil des Managementprozesses; Dies ist die Handlung eines Testamentsvollstreckers an einem oder einer Gruppe von Dokumenten ab dem Zeitpunkt, an dem sie bei ihm eingegangen sind, bis zum Zeitpunkt der Übergabe an einen anderen Testamentsvollstrecker oder bis zum Ort der Aufbewahrung mindestens eines der Dokumente. Gleichzeitig können in einer Operation beliebig viele Dokumente eingehen und nicht mehr als ein neues Dokument herauskommen“ [19, S. 17].

Wir glauben, dass die Zusammensetzung der Managementtätigkeiten im Buch „Organisation der Managementarbeit“ von LN Zudina ausführlicher definiert wurde. Sie hat drei Gruppen von Operationen herausgegriffen, die wiederum in Klassen unterteilt sind: 1. Organisatorisch und administrativ (Service und Kommunikation, Verwaltung, Koordination, Kontrolle und Bewertung); 2. Analytisch und konstruktiv; 3. Informationstechnisch (dokumentarisch, primär buchhalterisch und buchhalterisch, kommunikationstechnisch, rechen- und formallogisch) [12, p. 126-136].

Diese Gruppierung, wie sie LN Zudina zeigt, entspricht der technologischen und beruflichen Arbeitsteilung zwischen Managern, Spezialisten und technischen Leistungsträgern. Die Weigerung, nach einzelnen Managementfunktionen zu klassifizieren, erklärt sich aus der Tatsache, dass „alle angesehenen Gruppen und Klassen von Operationen in der Ausführung von Arbeiten in jeder Managementfunktion zu finden sind, die Integrität im Arbeitsaspekt darstellen“. Es kann auch darauf hingewiesen werden, dass die Unterschiede in den obigen Interpretationen offensichtlich auch damit zusammenhängen, dass FM Rusinov von den einzelnen Operationen eines Beamten spricht, während die Klassifizierung von LN Zudina es uns ermöglicht, Operationen einer höheren Ebene – einer Unterabteilung und – zu betrachten eine Führungsebene, die gesamte Organisation. Selbstverständlich werden die Operationen hier im Kontext von Umfang und Inhalt der zu lösenden Aufgaben betrachtet.

Herstellbarkeit und Effizienz werden unserer Meinung nach nicht ausreichend erreicht, wenn sie nicht die gesamte Vertikale des Managements und seiner Branchen mit all seinen Funktionen abdecken. Daher kann die Standardisierung und Technisierung von Lösungen von Koordinationsproblemen allein, ohne enge Verbindung mit anderen Managementfunktionen, nur Teilergebnisse lokaler Art liefern, die wenig Einfluss auf die endgültige Effizienz der Körperschaft, Ebene und des Managementsystems haben. In der modernen einheimischen Fachliteratur zum Management ist es schwierig, eine Beschreibung der Technologie der öffentlichen Verwaltung zu finden. Es ist klar, dass die Differenzierung des gesamten Wissens über die öffentliche Verwaltung in einzelne Teilgebiete der Fachwissenschaften der Systematisierung technologischer Informationen nicht dienlich ist. Eine große Rolle bei der Sicherung dieser Situation spielt aber auch die Tatsache, dass das Wissen über Technik in den meisten Fällen nicht theoretischer Natur ist. In der Fachliteratur findet man Beschreibungen von Techniken, Methoden oder Mitteln zur Lösung individueller Probleme, zur Durchführung einzelner Stufen der Implementierung von Funktionen. Aber grundsätzlich ist das Problem der Beschreibung, Erklärung, Systematisierung und Weiterentwicklung der Technik der öffentlichen Verwaltung auf dem Weg der Wissensakkumulation über ihre Elemente nicht gelöst. Diese Situation ist umso paradoxer, als Managementtechnologien nicht spontan entstehen, wie die Entwicklung eines natürlichen Objekts. Sie alle sind das Ergebnis einer bewussten, hochorganisierten Tätigkeit von professionell ausgebildeten Menschen.

Das bedeutet, dass in der methodischen und wissenschaftlichen Literatur ganze technologische Regelungssysteme beschrieben und erläutert werden sollten. Techniken zur Herstellung von Gegenständen, die an Ausrüstung gebunden sind, werden detaillierter und detaillierter beschrieben und erklärt als Kontrollmethoden und -techniken. Allerdings wird in speziellen Werken oft nicht einmal eine Klassifizierung von Methoden der Einflussnahme durch das Management gegeben. Viel häufiger finden Sie eine Beschreibung von Analysemethoden und -verfahren im Zusammenhang mit der Vorbereitung der Exposition. Ein großer Teil der Arbeit wird automatisierten Systemen und Managementtechnologien gewidmet, die in begrenztem Umfang in der Praxis des Sozialmanagements verwendet werden. Natürlich spiegeln sich die „modischsten“ Managementmethoden in speziellen Arbeiten wider: wie Programmierung, Zielverwaltung. Aber solche Ausnahmen zeugen nur von der Armut der technischen Ausrichtung der Literatur. Sein Hauptwerk ist die Literatur der „tayloristischen“ Richtung, die die untere Schicht der Technik – Regeln und Verfahren – beschreibt und analysiert.

Gleichzeitig zeigen einige Materialien, dass die Möglichkeiten zur Beschreibung der Managementtechnologie als Ganzes und ihrer einzelnen Top-Level-Komponenten (Methoden, Prinzipien) bestehen und genutzt werden können. Die Veröffentlichungen dieser Reihe sollten beispielsweise die Themen 9–11 des Lehrbuchs von GV Atamanchuk „Theory of Public Administration“, Zeitschriftenartikel von V. Dudkin und Yu. EA Smirnova „Managementtechnologien als Gegenstand der Funktionsprüfung“ usw. [siehe. 4; elf; 20]. Die bewusste Auswahl und Nutzung von Managementtechnologien setzt unserer Meinung nach Kenntnisse darüber voraus, wie sich diese Technologien voneinander unterscheiden, welche Prinzipien bei ihrer Entstehung festgelegt wurden, wie die Technologie entstanden ist und wie sie reproduziert und unterstützt werden sollte. Die Frage der Einbeziehung eines Wissensbestandes über seine Entstehung und Entwicklung in die Managementtechnologie ist daher nicht abstrakt und müßig, sondern betrifft die effektive Nutzung des technologischen Potenzials des Managements.

Da die Zusammensetzung der Funktionen, zu lösenden Aufgaben, Arbeitsschritte im Arbeitsalltag jedes Mitarbeiters und jeder staatlichen Stelle eine endliche Reichweite und ein begrenztes Volumen hat, ist der Wert, der Ausdruck der begrenzten Managementressourcen ist, soweit die rationelle Abfolge und Zusammensetzung der Arbeit und des Handelns der Angestellten des Verwaltungsapparates ist ebenfalls eine endliche Menge von Kombinationen. Das bedeutet, dass die Technisierung, das Bringen in eine rational begründete Form, eine real machbare Aufgabe ist. Eigentlich sind es gerade solche Aufgaben, die schon lange nicht mehr neu sind und Gegenstand der Organisationsgestaltung sind.

Die Durchsetzung von Führungseinfluss setzt voraus, dass das Subjekt – ein Leitungsorgan oder ein Amtsträger – Kenntnisse über die Möglichkeiten und Grenzen des Einflusses, seine Formen und Mittel hat. Einen wichtigen Platz in der Struktur dieser Informationen nimmt das Wissen um die Methoden der Beeinflussung des Objekts ein, um das Ziel zu erreichen. Die Kenntnis von Einflussmethoden ist nicht nur das Wissen um die Zusammensetzung der verfügbaren Einflussressourcen, sondern auch die Verfügbarkeit von durch Erfahrung verifizierten Informationen über die Bedingungen ihrer Nutzung (einschließlich Einschränkungen), potenzielle Folgen der Nutzung (einschließlich langfristiger und indirekter, "Seite"). Die Anwendung von Managementmethoden, die in der Erfahrung anderer Organisationen und Leitungsgremien erprobt wurden, impliziert ein ausreichendes Maß an Sicherheit in Bezug auf die Kenntnis und das Verständnis der Besonderheiten der Anwendung von Einflussmethoden. Diese Anforderung betrifft nicht zuletzt die Interpretation der ersten Ideen zu Wesen und Inhalt der Managementmethodik. In der heimischen Fachliteratur, auf die der interessierte Leser verweist, gibt es jedoch selbst bei der Interpretation der allgemeinsten Konzepte erhebliche Unterschiede und Ungenauigkeiten. Ein solcher Stolperstein ist das Konzept der Managementmethode.

„Methode (aus dem Griechischen: Methodos – Weg, Forschung, Verfolgung) – ein Weg, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, eine Reihe von Techniken oder Operationen zur praktischen oder theoretischen Entwicklung der Realität“^[1]. Aus der obigen Definition ist ersichtlich, dass das Wesen der Methode eindeutig mit der Interaktion von Subjekt und Objekt verbunden ist. Es gibt auch einen Hinweis auf die Objektivität der Methode. Auch in anderen Arbeiten finden wir eine Bestätigung dieser Meinung: „Unter einer Methode versteht man eine Reihe von Techniken und Regeln, die die menschliche Tätigkeit regeln und ihre zielgerichtete, geordnete Natur gewährleisten … System des Fachwissens … Die Methode drückt den Inhalt des untersuchten Objekts, seine Natur aus. In diesem Sinne, die Methode ist objektiv, sinnvoll, „tatsächlich“… Die Methode erfasst nicht direkt, was in der objektiven Welt ist, sondern wie ein Person sollte im Prozess der Erkenntnis und des praktischen Handelns handeln. Die Gesetzmäßigkeiten des Objekts, ausgedrückt im System wahrer Erkenntnis, werden in der Methode in die Handlungsregeln des Subjekts transformiert, neu gedacht. Bekannte Muster bilden die objektive Seite der Methode, und die Regeln, die auf ihrer Grundlage entstanden sind, die Methoden der Untersuchung und Transformation von Phänomenen, sind subjektiv“ [1, S. 228–231].

Bereits in den obigen Urteilen findet sich jedoch nicht nur ein Hinweis auf die objektiven Aspekte des Gehalts der Methode, sondern auch auf die Dialektik des Objektiven und Subjektiven in ihrer Formation. Außerdem. Wir halten die folgende Bemerkung von MV Mostepanenko für wichtig, in der auf das Vorhandensein von sensorischem Wissen in der Methode hingewiesen wird: „Eine Methode ist ein Erkenntnisweg, der auf einem bestimmten Satz von zuvor erlangtem Allgemeinwissen (Prinzipien) basiert … das selbst kann oft unwissenschaftlich, nicht methodisch, spontan“ [17, p. achtzehn]. Der Punkt ist, dass eine Reihe von Prinzipien, die „vorläufiges Wissen“ ausmachen, wie es von MV Mostepanenko definiert wurde, sinnlicher, intuitiver, nicht-wissenschaftlicher Natur sein können. Wahrscheinlich sprach Aristoteles davon in der Nikomachischen Ethik, wo er auch die Verschiedenartigkeit der Prinzipien (Anfänge) feststellte: » [3, p. 12].

Anmerkungen zur Rolle von Ausgangsprinzipien stehen nicht nur in direktem Zusammenhang mit den Prinzipien der Forschung, sondern auch mit den Prinzipien der Praxis und sind daher wichtig für das Verständnis der Methode, einschließlich der Managementmethode. Wir konzentrieren uns speziell auf die genannten Umstände, da in Fällen, in denen die Zusammensetzung und der Inhalt von Methoden bestimmt werden, neben der objektiven Bestimmung die Rolle des Subjektiven groß ist. Außerdem wird die Definition der Ausgangspunkte der Argumentation nicht immer von einer Begründung für ihre Wahl begleitet. Die ursprünglichen Prinzipien selbst spielen hier die Rolle von Auswahlkriterien, und die Gründe für die Bestimmung der Prinzipien können im Rahmen intuitiver Vorahnungen bleiben. Daher sind wir bei der Interpretation verschiedener Autoren mit völlig unterschiedlichen Sätzen von Anfangsprinzipien und sekundären Elementen von ihnen konfrontiert. Im Zusammenhang mit dem Vorstehenden können wir uns dem untenstehenden Urteil von AI Rofe nur teilweise anschließen, da die subjektive Wahl der Prinzipien und Methoden die niedrigere, der materiellen Realität nähere, objektive Ebene der Technologie in Form von Operationen, Techniken und Methoden bestimmt der einzelnen Handlungen, Prozesse Arbeit: „Die Art der Ausführung dieser oder jener Arbeit wird im Wesentlichen durch die Technik bestimmt, die den Inhalt und die notwendige Reihenfolge der technologischen Operationen und Produktionsprozesse festlegt. Aber der Erfolg des Arbeitsprozesses … hängt von der Perfektion der verwendeten Methoden und Methoden der Arbeit ab“ [18, S. 76].

Unter einer subjektiv bestimmten Methode verstehen wir hier das gesamte technische System mitsamt seinen Gestaltungsprinzipien. Dieser Umstand ist besonders wichtig bei der Analyse einer so höchst subjektiven (aufgrund ihrer Ableitung von der bewussten Aktivität des Subjekts) Aktivitätsart, nämlich des Managements. Die Gültigkeit einer solch extrem weiten Auslegung des Inhalts des Begriffs „Managementmethode“ wird durch seine äußerst abstrakten Definitionen in der Fachliteratur bestätigt. „Führungsmethoden sind Möglichkeiten, das Thema Führung auf Teams und einzelne Mitarbeiter zielführend zu beeinflussen. Es gibt Methoden des Managements und Methoden des Managementprozesses“^[2].

Zur Beschreibung des Methodensystems der öffentlichen Verwaltung wollen wir eine offene Reihe von Kriterien vorschlagen, die sowohl die Allgemeingültigkeit und Einheitlichkeit der Managementmethodik als auch die Differenzierung verschiedener Arten der Durchführung von Managementhandlungen aufzeigen sollen. Bereits in der im „Erläuternden Lexikon des Managements“ gegebenen Definition von Managementmethoden wird implizit ein Hinweis auf deren komplexe Einordnung gegeben: „Managementmethoden charakterisieren den vollzogenen Akt der Beeinflussung des Steuerungsgegenstandes, nur einzelne Arbeiten werden mit den Methoden der durchgeführt Kontrollprozess. Es gibt Methoden der direkten und indirekten Einflussnahme, formell und informell. Die Verwendung von Methoden der direkten Beeinflussung impliziert ein direktes Ergebnis der Beeinflussung; Mit Hilfe von Methoden der indirekten Beeinflussung werden Bedingungen geschaffen, um hohe Ergebnisse zu erzielen … Managementmethoden werden auch auf der Grundlage der objektiven Gesetze unterschieden, die der Produktion als Managementobjekt innewohnen, basierend auf den Besonderheiten der Beziehungen, die sich im Prozess entwickeln gemeinsame Arbeit. Auf dieser Grundlage werden Managementmethoden unterschieden: organisatorische, ökonomische, sozialpsychologische“^[3]. Aus dem Kontext ergibt sich, dass die Einteilung in Methoden des Managements und Methoden des Managementprozesses nach ihrem Bezug zum Prozess der Managementbeeinflussung erfolgt.

In Bezug auf den Prozess der Führungswirkung , werden wir herausgreifen:

• • Methoden zur Aufbereitung und Bewertung der Auswirkungen (Prognostik, Statistik, Wirtschaftskybernetik, Modellierung, Systemanalyse, mathematische Programmierung, Grafikdesign etc.);
• • Methoden der Umsetzung des Einflusses (Umwandlung des Kontrollobjekts).

Die letzte Gruppe von Methoden sind die Managementmethoden im vollen Sinne der Wort. Der Rest sind analytische Methoden, die nicht zum Transformieren des Kontrollobjekts verwendet werden. Nach Verwaltungsfunktionen:

• • Prognoseverfahren,
• • Planungsmethoden,
• • Organisationsmethoden,
• • Motivationsmethoden,
• • Koordinierungsmethoden,
• • Entscheidungsmethoden usw.

Es ist nicht möglich, die gesamte Bandbreite der Methoden zur Umsetzung von Managementfunktionen zu beschreiben, da ihre Zusammensetzung und Anzahl erstens von der Größe (Dimension) des Objekts, dem Differenzierungsgrad seiner Elemente und Prozesse und zweitens von der Zielsetzung abhängen Notwendigkeit des von ihnen bestimmten Maßes der Spezialisierung (Differenzierung) von Managementfunktionen, drittens auf dem Maß der Ressourcenausstattung, das die Spezialisierungsmöglichkeiten im Management einschränkt (die Höhe der Gemeinkosten für das Management, hauptsächlich für das Personal). Es ist kein Geheimnis, dass einige Experten über mehr als 400 Steuerfunktionen verfügen. Diese Grenze ist wahrscheinlich nicht die Grenze. So entdeckte eine gemeinsame Arbeitsgruppe der Verwaltung des Präsidenten der Russischen Föderation und des Regierungsamtes der Russischen Föderation im Rahmen der Vorbereitung der Verwaltungsreform in Russland 5.800 Funktionen in der Regierung. Vielleicht hatten nicht alle das Recht, Funktionen, sondern Befugnisse genannt zu werden, aber die Tatsache ist bezeichnend.

Nach Art des Objekts des Managementeinflusses:

• • Methoden der Führung von Menschen (Verhalten im Allgemeinen, Disziplin, Zusammenhalt usw.),
• • Methoden zur Verwaltung von Prozessen (Produktion, Personalmobilität, Finanzumsatz usw.),
• • Methoden zur Verwaltung einzelner Indikatoren ( Rentabilität, Produktivität usw.),
• • Methoden zur Verwaltung von Objekten (materielle und technische Ressourcen einer Organisation, Ausrüstung, Eigentum, Immobilien usw.),
• • Methoden zur Verwaltung von Organisationen (juristische Personen, informelle Bewegungen),
• • Methoden zur Verwaltung räumlich-territorialer Komplexe (die arktische Zone Russlands, der Ferne Osten, eine konstituierende Einheit der Russischen Föderation, eine Stadt, eine Gemeinde usw.),
• • Methoden zur Verwaltung von Wirtschaftssektoren,
• • Methoden zur Verwaltung von Programmen und Projekten usw.

Je nach Zweckbestimmung (Art des angestrebten Ergebnisses) Auswirkung:

• • Methoden zur Verwaltung des Betriebs (im Modus der einfachen Reproduktion),
• • Methoden zur Verwaltung der Entwicklung essen.

Nach der führenden Art der kontrollierten Beziehungen:

• • Methoden zur Verwaltung von Wirtschaftsobjekten,
• • Methoden zur Steuerung des moralischen Klimas,
• • Methoden zur Verwaltung politischer Beziehungen usw.

Durch den Inhalt der Führungswirkung (bestimmt durch die Wahl der Methode):

• • Methoden der wirtschaftlichen Auswirkung,
• • Methoden der organisatorischen Wirkung,
• • Methoden ideologische Wirkung.

Durch die Art der Auswirkung (bestimmt durch die Wahl der dominanten Mittel im Rahmen der Methode):

• • Zwangsmittel,
• • Zwangsmittel,
• • Anreizmethoden,
• • Bestrafungsmethoden,
• • Bestrafungsmethoden,
• • Methoden der Ermutigung.

Die Kriterien für die Klassifizierung von Managementmethoden können multipliziert werden, ebenso wie Methodenlisten nach Gruppen, obwohl es natürlich nicht möglich sein wird, eine endgültige Methodenliste zu erstellen. Wichtiger ist es zu verstehen, dass die Vielfalt der einzelnen Gruppen und Klassen von Methoden, die im Management verwendet werden, die Vielfalt des Managementobjekts und die Vielfalt der Bedürfnisse des Subjekts der Managementbeeinflussung widerspiegeln. Die Unterscheidung von Managementmethoden voneinander bedeutet jedoch nicht, dass zwischen ihnen unüberwindbare Unterschiede bestehen. Vielmehr ist es im Gegenteil notwendig, die Gemeinsamkeit und Durchdringung von Managementmethoden zu erkennen, dass sie sich überschneiden: jede Klassifikation mit jeder. Und die Einstufung ist bedingt, denn in Wirklichkeit ist die Steuerungshandlung mehrdimensional in Inhalt und Form und komplex, komplex in ihren Folgen (nicht nur die gewünschten Ergebnisse, sondern auch die Auswirkungen oft unerwarteter Eigenschaften). Daher sind Managementmethoden nur in eindimensionalen Klassifikationen einfach, während in Wirklichkeit eine komplexe (mehrdimensionale) Wirkung genutzt wird. Das heißt, eine echte Kontrollmethode hat viele Eigenschaften, die die Besonderheiten der Art des Objekts, der Ziele, Funktionen, Aufgaben, des Status der Kontrollinstanz, der Ressourcen zur Lösung des Problems, der Methode und der Art der Auswirkung usw. widerspiegeln.

Die grundsätzliche Gemeinsamkeit von Steuerungsmethoden leitet sich aus dem Wesen der Steuerung als Wirkungsprozess ab. Wir glauben, dass es nicht erfolgsversprechend ist, einzelnen Gruppen von Managementmethoden entgegenzutreten, wie dies beispielsweise häufig mit Methoden der spirituellen, ideologischen Beeinflussung und Methoden der materiellen (nicht nur wirtschaftlichen) Beeinflussung des Managementgegenstandes geschieht. Aus unserer Sicht muss zwischen Methoden der Beherrschung, Kontrolle und Beeinflussung unterschieden werden. Die Managementmethoden unterscheiden sich von den angegebenen dadurch, dass sie eine der Formen der Umsetzung des Verwaltungsgewaltverhältnisses sind und deshalb durch materiellen Zwang garantiert werden. Ein Merkmal von Managementmethoden ist, wie GV Atamanchuk zu Recht feststellt, dass sie offiziell und in der vorgeschriebenen Weise angewendet werden [4, p. 246]. Das heißt, die Methoden der Governance in der Gesellschaft sind legitim und untergesetzlicher Natur. Es ist die administrative Haltung, die ihnen Spezifität verleiht.

Der Einsatz der ganzen Vielfalt von Methoden im Management wird von situativen Faktoren bestimmt: der Höhe der Macht, der wirtschaftlichen Machbarkeit, der Art der Managementziele usw. Aber auch der Einsatz von Methoden der spirituellen Einflussnahme im Management wird durch materielle Gewalt bereitgestellt. Wenn es sie nicht gibt, wird nicht verwaltet, sondern beeinflusst. Wie zum Beispiel die Erziehung von Kindern in einer Familie Machtverhältnisse ausschließt, aber zwangsläufig impliziert Behörde. Managementmethoden sind immer Methoden der Beeinflussung eines Objekts, garantiert durch Zwangsgewalt. Ein gesondertes Problem ist die Identifizierung von „administrativen“ Methoden und Methoden der organisatorischen Beeinflussung, die in Literatur und Alltagsbewusstsein weit verbreitet sind. Basierend auf den obigen methodischen Bemerkungen schlagen wir vor, die Bedingungen von Koordinierungsaufgaben nach ähnlichen Kriterien zu klassifizieren.

Die Aufgaben der politischen Koordinierung werden hauptsächlich durch die Einrichtung und Korrektur politischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Institutionen, der Regeln ihres Zusammenwirkens und ihrer Funktionsweise gelöst. Dies sind die Aufgaben der Koordinierung der Gestaltung und Umsetzung der staatlichen Politik, deren Gegenstand die Koordinierung der Interessen großer Bevölkerungsgruppen, Wirtschaftssubjekte und Behörden auf verschiedenen Ebenen ist. Daher ist es natürlich, dass die größten Regeln Folgendes festlegen:

• die Gemeinsamkeit des Verfahrens zur Annahme und des Inhalts der Organisationsprinzipien (Einrichtung) von Regierungsorganen in Russland (Demokratie, Verfassungsmäßigkeit, Legalität, Föderalismus, Gewaltenteilung, Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung, organisatorische Isolierung usw.) ;

• gemeinsame Grundsätze der internen Organisation (interne Struktur, Strukturierung) (funktionale Spezialisierung, Zentralität, eine Kombination aus Kollegialität im Verfahren zur Entscheidungsfindung höherer Ordnung und Einheit der Führung bei der Organisation der Ausführung von Entscheidungen, Verantwortung usw.);

• Interaktionsprinzipien.

Diese Prinzipien gelten als Voraussetzung für die Kompatibilität der Hauptthemen der Politik mit dem Ganzen – dem politischen System – und die Kompatibilität untereinander. Festgeschrieben in der Verfassung der Russischen Föderation, föderalen und regionalen Gesetzen, Statuten, fungieren sie als die ersten, größten Organisationsformen zur Koordinierung ihrer Ziele und Interaktionen. Denn die Trennung der Funktionen von Regulierung und Verwaltung ist eine Konvention, das subjektive Ergebnis der Vereinbarung von Personen, die die Behörden vertreten, und nicht ein getrenntes und isoliertes Bestehen von Problemen, in deren Lösung die Funktionen umgesetzt werden, soweit die Koordination von Handlungen und Interaktionen wird von der Erfüllung aller Funktionen der Regulierung und des Managements (da sie nicht unabhängig voneinander existieren) sowie von der Qualität informeller Verbindungen und Beziehungen beeinflusst. Mit anderen Worten, die Wirksamkeit von Technologien, Mechanismen und Methoden der Koordinierung kann nicht allein gemessen werden, abgesehen von der Wirksamkeit des Funktionierens von Technologien, Mechanismen und Methoden zur Erfüllung aller anderen Managementfunktionen. Die Mechanismen der Funktionsumsetzung einschließlich der Koordination sind den Mechanismen der interfunktionalen Koordination untergeordnet, die auf der Ebene der Organisationsprinzipien eine höhere Organisationsordnung darstellen. Dies ist unseres Erachtens eine Form der Anwendung der Standardisierungsmethode auf der Ebene der politischen Regulierung, um Bedingungen für ein gegenseitiges Einvernehmen zu schaffen. Es ist klar, dass wir nicht über technische Standards auf der Ebene der Strafverfolgung sprechen.

Auf politischer und administrativer Ebene sind die Formen der Lösung von Koordinationsproblemen im Sinne eines Interessenausgleichs:

• • beratende und beratende Gremien; kollegial – abteilungsübergreifend, Abteilungsräte, Sitzungen, Kollegien, gemeinsame Arbeitsgruppen; und einzelne, personifizierte – besondere Beamte – Vertreter – mit Vertretungsbefugnissen, gegenseitige Einladung zur Teilnahme an Sitzungen von Leitungsorganen von Beamten mit Informationsfunktionen, dh Entgegennahme und Übermittlung von Informationen mit der Aufgabe, unverzüglich zu erklären, zu benachrichtigen, zu warnen, aufzuklären, zu demonstrieren, zu alarmieren , etc.; individuelle Beratung,
• • Methodenunterricht,
• • Informationsaustausch zu verwandten und gemeinsamen Kompetenzthemen in gedruckter, elektronischer und mündlicher Form,
• • Vereinheitlichung des Dokumentenflusses und Erstellung gemeinsamer Datenbanken,
• • Nutzung der Befugnisse der Behörden verschiedener Haushaltsebenen zur Einflussnahme auf die Haushaltsbildung, Änderung normativer und normativ-rechtlicher Akte.

BEIM Als Teil der Sicherstellung der Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Gremien und Institutionen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben auf Verwaltungsebene bleibt die Standardisierung von großer Bedeutung durch:

• • Regelungen für Standardinteraktion, Funktionserfüllung und Amtsträger; Wartung;
• • Musterbestimmungen,
• • Modellregeln,
• • Standards und Normen zu Recht, Wirtschaft, Technik und Technologie, Hygiene, Umwelt, Sicherheit, Ergonomie usw.

Die Verbesserung der Qualität der Problemlösung, einschließlich Koordinationsaufgaben, beinhaltet die weite Verbreitung der Standardisierung von Qualifikationen durch :

• • Berufsausbildung und Umschulung,
• • Auffrischungskurse,
• • Schulungsseminare und Seminare zum Erfahrungsaustausch.

Für eine genauere Darstellung der erwarteten Ergebnisse der Durchführung von Koordinierungsaufgaben ist es wünschenswert, Indikatoren zur Messung der Erfüllung dieser Aufgaben zu entwickeln und zu formulieren, die auch Indikatoren für Produktivität und Effizienz sein können.

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